Цифровой онбординг как необходимость: ПУМБ о бизнесе без барьеров

Лица финтеха

PaySpace Magazine

Digital Onboarding — это уже не опция, а необходимость, — интервью с Максимом Масюком, директором департамента развития Digital-платформы корпоративного бизнеса ПУМБ

Цифровая трансформация банковского сектора — это не только внедрение новых технологий, но и изменение подходов к клиентскому сервису, Digital Onboarding и финансовому мониторингу. Сегодня банки должны быть не только поставщиками услуг, но и партнерами и наставниками для своих клиентов.

В интервью для PaySpace Magazine Максим Масюк, директор департамента развития Digital-платформы корпоративного бизнеса ПУМБ, рассказал о шагах банка по улучшению клиентского опыта и финансовой инклюзии, внедрению инноваций, поделился планами на будущее и видением развития украинских банков.

Сейчас вы в ПУМБ отвечаете за развитие Digital-платформы для клиентов. Над чем вы сейчас работаете? В целом — какое ваше место среди конкурентов?

Мы ориентированы на массовый сегмент бизнеса, и сейчас активно занимаемся развитием платформы ПУМБ Бизнес. Это наша собственная разработка, которая представлена двумя крупными решениями:

веб-версия ПУМБ Бизнес;
мобильное приложение ПУМБ Бизнес.

У нас много команд, которые работают над этой платформой, воплощают инновационные решения, сервисные продукты и тому подобное. В частности, мы сосредоточены на:

общем развитии нашей платформы и инструментария. Это взаимодействие с клиентами, общий UX/UI (англ. User Experience / User Interface, пользовательский опыт и интерфейс), навигация и тому подобное;
Digital Onboarding бизнеса, то есть полностью онлайн открытие счета компаний и предпринимателей;
AML-процессы (англ. AML, Anti-Money Laundering — меры и процедуры для предотвращения отмывания денег и финансирования терроризма).

ПУМБ довольно давно является одним из лидеров на рынке интернет-банкинга и дистанционных каналов, особенно в массовом сегменте корпоративного бизнеса. Мы анализируем различные рейтинги и оценки, глубокие исследования — суммарно входим в пять лучших банков Украины. Также мы являемся лидерами по темпам роста, в частности, когда речь идет об улучшении качества наших каналов.

Мы продвигаемся быстрее, чем другие участники рынка, и уже скоро составим сильную конкуренцию в нашем сегменте в Украине.

Наш розничный бизнес тоже демонстрирует очень хорошие темпы прироста. Приятно, что некоторые крупные банки часто копируют наши решения, как в нашем корпоративном бизнесе, так и в розничном. Мы видим это по изменениям в их интерфейсах и подходах.

Во многих процессах мы являемся лидерами. В частности, речь о Digital Onboarding в корпоративном бизнесе. ПУМБ первым запустил онлайн-открытие счета для юридических лиц и ФЛП без участия сотрудников — полностью автоматизировано, с прямым доступом к счету сразу после завершения процесса открытия.

Многие коллеги на рынке последовали этим нашим решениям, поскольку этот тренд является важным для развития. В то же время, после таких удачных решений все мы не можем и расслабиться, поскольку другие банки также развиваются достаточно активно. А учитывая состояние экономики военного времени, количество предпринимателей и компаний не растет, к сожалению. Поэтому среди банков усиливается борьба буквально за каждого клиента.

На что ПУМБ делает акцент, чтобы улучшить клиентский опыт?

Во-первых, на развитие дистанционных каналов. Во-вторых, на core products (англ. core — основа, база). Так мы называем самые массовые продукты. Это, в частности, платежные решения, кредиты.

Кстати, по кредитам мы также занимаем высокие позиции, согласно данным различных рейтингов. Например, одним из самых популярных является кредит «всеБІЗНЕС».

Итак, мы делаем ставку именно на дистанционные каналы, диджитализацию и core products. Они должны быть лучшими на рынке.

Для этого ПУМБ довольно много вкладывает в операционную эффективность. Мы инвестируем в автоматизацию, используем искусственный интеллект для определенных решений, внедряем процессы роботизации бэк-офиса, стараемся избегать «ручной» работы в новых процессах.

Эта сторона существенно влияет на рыночные позиции любого банка и на объем средств, который будет реинвестирован в улучшение сервисов и продуктов для клиентов. Сейчас мы вкладываем много средств и усилий в развитие клиентоориентированной сервисной модели и процессов, связанных с финансовым мониторингом.

Расскажите, пожалуйста, о своем самом успешном кейсе, а также о том, какие были ошибки, как вы это исправляли?

ПУМБ, как и каждая компания, которая прошла большой путь развития и достигла успеха, имеет ошибки. Мы много с чем экспериментировали. Например, это партнерства и интеграция с налоговыми и небанковскими сервисами, такими как подача отчетности, онлайн-бухгалтерия и другие смежные с банком услуги. Некоторые наши эксперименты в этом направлении были успешными, а некоторые — нет. Скажем, наши консультации — прижились и пользуются спросом.

Мы были одним из первых банков, который в цифровом канале подключил три вида этих консультаций: бухгалтерские, юридические и, самое главное, по внешнеэкономическим контрактам — по валютной и внешнеэкономической деятельности. Этот сервис работает уже более 7 лет и хорошо зарекомендовал себя, особенно по финансовому мониторингу и внешнеэкономической деятельности.

Среди прочего у нас были попытки организовать интеграции для подачи отчетности. Однако, возможно, мы выбрали не самый оптимальный инструмент или не лучший путь для внедрения этой услуги. Поэтому такие эксперименты, хоть и нельзя назвать полностью неудачными, но и ожидаемых результатов не дали.

С другой стороны, этот опыт помог нашей команде лучше понять клиентов и глубже разобраться в UX. Это также важно при разработке дизайна, новых функций, ориентированных на потребности пользователей.

Как результат — наша команда запустила Digital Onboarding, который, по моему мнению, сейчас является одним из лучших на рынке. Сейчас этот процесс не требует привлечения специалистов банка, мы используем только открытые источники данных. Никаких бумажных документов — вся информация получается автоматически. Это стало результатом эволюционного развития нашей команды и совершенствования каналов получения опыта.

Я считаю, что каждый банк должен развивать собственную экспертизу, ведь это дает конкурентные преимущества на рынке. Когда внутри есть команда специалистов, которая развивается вместе с банком и может создавать новые продукты, это обеспечивает лучшее качество решений.

По моему мнению, такие компетенции сложно заменить «коробочными решениями» от внешних компаний, хотя мы активно сотрудничаем со многими партнерами. Однако ключевые навыки и экспертиза внутри команды — это существенное преимущество, которое позволяет решать сверхсложные задачи эффективнее, чем конкуренты.

Сейчас вопрос финансовой инклюзии в Украине — №1. Расскажите, пожалуйста, как ПУМБ внедряет финансовую инклюзию.

Это не просто регуляторное требование или формальность, продиктованная законодательством или комплаенсом (англ. Сompliance — соответствие законам, правилам и стандартам работы). Мы понимаем, что движемся в направлении европейского сообщества, и, возможно, не семимильными, но достаточно быстрыми шагами. Соответственно, наше законодательство должно соответствовать европейским нормам.

Вопрос финансовой инклюзии мог бы развиваться в том же темпе, что и, например, Open Banking и другие инициативы Нацбанка. Однако полномасштабное вторжение изменило ситуацию. Сегодня инклюзия — это не просто стратегическое направление, а социальная ответственность каждого банка. Это вклад в поддержку тех, кто потерял физическое или ментальное здоровье. Таких людей, к сожалению, много.

У людей с физическими недостатками возникает немало трудностей во взаимодействии с банками, что заставляет нас уделять больше внимания этой категории клиентов. ПУМБ не стоит в стороне от этих инициатив. Мы понимаем, что соблюдение требований комплаенса является обязательным, но важнее то, как эти нормы внедряются на практике.

Сейчас у нас реализуется масштабный общебанковский проект, который начался с ревизии физической сети отделений. Уже много сделано для того, чтобы эти отделения стали доступными для людей с инвалидностью и обеспечивали комфортное пользование финансовыми услугами.

Кроме того, у нас продолжается глобальный аудит всех дистанционных каналов, как корпоративных, так и розничного бизнеса. Это касается mobile и web-банкинга, других цифровых сервисов. В этом процессе нам помогают эксперты, которые привлекают к тестированию людей с самыми распространенными проблемами — нарушениями зрения, слуха, физическими недостатками, отсутствием конечностей.

На основе этого аудита мы сможем приоритезировать задачи и создать четкий бэклог (англ. backlog перечень задач) проекта. Мы разработаем решения, которые сделают цифровые банковские услуги максимально доступными и удобными для всех клиентов. Мы убеждены, что финансовая доступность — это не просто регуляторное требование, а необходимость для построения инклюзивного общества.

Как в вашей команде выстроены рабочие процессы? Есть ли у вас главный принцип или секрет эффективного управления?

ПУМБ всегда следит за новыми тенденциями рынка, современными фреймворками, подходами к работе и успешными кейсами как украинских, так и международных компаний.

В прошлом году мы реализовали очередной этап трансформации корпоративного бизнеса. От бюрократической иерархической структуры мы перешли к децентрализованным командам — трайбам (англ. tribe, кроссфункциональная команда, которая объединяет специалистов из разных сфер для достижения общей бизнес-цели).

Например, команда Digital Onboarding, о которой мы уже говорили, — отвечает за развитие процессов цифровой регистрации клиентов; другая команда, которая работает над общим опытом взаимодействия с AML, занимается вопросами финансового мониторинга.

Также есть трайбы, которые отвечают за продажи, развитие конкретных продуктов, рост портфеля и тому подобное.

Этот подход существенно повышает нашу эффективность. Если в команде собраны ключевые эксперты в своей сфере, которые имеют четкое понимание задач и целей, то управлять таким подразделением гораздо проще, а процессы происходят значительно быстрее.

Соответственно, этапы работы ускоряются:

Исследование рынка и формирование идеи.

Дизайн решения, проверка гипотезы.

Запуск MVP (англ. Minimum Viable Product, базовая версия продукта), тестирование на рынке и корректировка.

Финансовая сфера меняется, и эра больших IT-подразделений, которые обслуживают весь банк сразу, постепенно уходит в прошлое. Те банки, которые стремятся быть гибкими, быстрыми и опережать конкурентов, должны применять новейшие методы управления командами.

Мы уже используем этот подход и можем подтвердить его эффективность на практике. Он позволяет быстро адаптироваться к изменениям, тестировать гипотезы и оперативно внедрять ценные решения для клиентов и рынка в целом.

Какими качествами, по вашему мнению, должен обладать руководитель, чтобы быть настоящим лидером, а не просто шефом?

Если говорить не только об управлении командой, но и о том, как руководителю выстроить эффективное взаимодействие с ней, то здесь у меня есть два ключевых принципа.

Во-первых, построение сильной команды требует времени. В это нужно инвестировать усилия, ведь важно не просто собрать людей, а сформировать команду из мотивированных сотрудников, которые стремятся развиваться. Например, в моей команде почти все лидеры скводов (англ. «squad», небольшая группа специалистов, которые работают вместе над конкретным проектом или частью продукта) — выходцы из других подразделений банка.

Конечно, это не произошло за месяц или год. Мы долго искали «звезд» в банке, помогали им развиваться, обучали, и сейчас я горжусь своей командой. У нас с каждым есть долговременная история взаимодействия и профессионального роста. Это было развитие не только для них, но и для меня как руководителя. Раньше команда была меньше, сейчас она расширилась, и я расту вместе с ней.

Основное качество, которое я ищу в людях, — внутренняя мотивация. Важно собрать команду неслучайных людей, которые хотят достигать целей, создавать новое и делать рынок и банк лучше.

Второй ключевой аспект — быть для команды наставником и ментором. Если у вас мотивированные сотрудники, то ваша главная задача как руководителя — помогать им в достижении их амбиций и целей. Это можно делать через поддержку, подсказки, идеи, а также помощь во взаимодействии с другими подразделениями.

Я считаю, что менторинг — это одно из важнейших качеств руководителя. Ведь если вы помогаете своим сотрудникам развиваться и реализовывать их стремления, это приносит пользу всей компании. А когда ваша команда состоит из мотивированных, амбициозных и профессиональных людей, это и есть формула успеха: мотивированные люди + желание им помогать = результат.

Расскажите, пожалуйста, о ваших актуальных целях и задачах? Какие планы на этот год?

Сейчас у нас есть три ключевых направления. Первое — доступность платформы. Мы понимаем, что дистанционный канал — это основной способ взаимодействия клиента с банком. Поэтому главная цель — обеспечивать стабильность и бесперебойность работы. Это не какая-то уникальная функция или прорывная фишка, а ежедневная системная работа всей команды, которая позволяет улучшать качество платформы и достигать более высоких показателей надежности.

Например, в феврале мы смогли обеспечить 100% стабильность платформы, и это должно стать стандартом. Особенно это важно для корпоративного бизнеса, ведь бесперебойная работа дистанционных каналов — не просто ожидание клиентов, а требование времени.

Второе направление — поддержка бизнеса. Задача платформы — помогать привлекать новых клиентов, продавать больше продуктов и делать процессы простыми и понятными.

Основной подпункт здесь — это Digital Onboarding. Это фундамент для онлайн-продаж и привлечения клиентов в цифровых каналах. Мы убеждены, что без этого инструмента построить эффективную цифровую бизнес-модель невозможно. Моя персональная цель на этот год — довести долю Digital Onboarding среди клиентов массового бизнеса до 80%.

Третье важное направление — взаимодействие с финансовым мониторингом. Я часто говорю об этом на конференциях и различных площадках, потому что считаю это критическим элементом конкурентной борьбы между банками.

Финансовый мониторинг — это не новый тренд, банки работают с ним давно. Но с каждым годом требования ужесточаются, и для клиентов это может создавать новые трудности. Это процесс, который не остановится, и те банки, которые первыми осознают его значимость и начнут инвестировать в это направление, будут иметь преимущество.

Банки привыкли конкурировать удобством процессов, скоростью онбординга, ставками или тарифами. Но на самом деле ключевое отличие между банками становится очевидным только тогда, когда клиент сталкивается с процессом финансового мониторинга. Как он организован? Прозрачный ли он и клиентоориентированный, или это просто набор сложных процедур с бумажными запросами?

Современный финансовый мониторинг требует качественной и понятной коммуникации с клиентом. Банк должен четко объяснять, что нужно, и помогать быстро предоставить необходимую информацию. Например, клиенту должно быть легко объяснить, почему он выбрал именно этого контрагента, или какова суть определенной операции согласно его выписке.

Многие клиенты из-за сложностей взаимодействия меняют банки, ища более комфортный опыт. Это будет трендом следующих лет, и я рад, что ПУМБ уже уделяет этому внимание. Моя команда работает над тем, чтобы сделать цифровой опыт коммуникации в сфере AML максимально удобным. В этом году 80% всех запросов AML должны обрабатываться исключительно в цифровом канале.

Мы реализуем простые, прозрачные, клиентоориентированные процессы, которые позволяют быстро выяснить все необходимые детали, принять решение в пользу клиента (если это возможно) и продолжить сотрудничество без лишних трудностей.