Цифровий онбординг як необхідність: ПУМБ про бізнес без бар’єрів
Обличчяфінтеху
PaySpace Magazine
Digital Onboarding — це вже не опція, а необхідність, — інтерв’ю з Максимом Масюком, директором департаменту розвитку Digital-платформи корпоративного бізнесу ПУМБ
Цифрова трансформація банківського сектору — це не лише впровадження нових технологій, а й зміна підходів до клієнтського сервісу, Digital Onboarding та фінансового моніторингу. Сьогодні банки мають бути не тільки постачальниками послуг, але й партнерами та наставниками для своїх клієнтів.
В інтерв’ю для PaySpace Magazine Максим Масюк, директор департаменту розвитку Digital-платформи корпоративного бізнесу ПУМБ, розповів про кроки банку щодо покращення клієнтського досвіду та фінансової інклюзії, впровадження інновацій, поділився планами на майбутнє і баченням розвитку українських банків.
Зараз ви в ПУМБ відповідаєте за розвиток Digital-платформи для клієнтів. Над чим ви зараз працюєте? Загалом — яке ваше місце серед конкурентів?
Ми орієнтовані на масовий сегмент бізнесу, і зараз активно займаємося розвитком платформи ПУМБ Бізнес. Це наша власна розробка, яка представлена двома великими рішеннями:
веб-версія ПУМБ Бізнес;
мобільний застосунок ПУМБ Бізнес.
У нас багато команд, які працюють над цією платформою, втілюють інноваційні рішення, сервісні продукти тощо. Зокрема, ми зосереджені на:
загальному розвитку нашої платформи та інструментарію. Це взаємодія з клієнтами, загальний UX/UI (англ. User Experience / User Interface, досвід користувача та інтерфейс), навігація тощо;
Digital Onboarding бізнесу, тобто повністю онлайн відкриття рахунку компаній та підприємців;
AML-процеси (англ. AML, Anti-Money Laundering — заходи та процедури для запобігання відмиванню грошей та фінансуванню тероризму).
ПУМБ доволі давно є одним із лідерів на ринку інтернет-банкінгу та дистанційних каналів, особливо у масовому сегменті корпоративного бізнесу. Ми аналізуємо різні рейтинги та оцінки, глибокі дослідження — сумарно входимо до п’яти кращих банків України. Також ми є лідерами за темпами зростання, зокрема, коли йдеться про покращення якості наших каналів.
Ми просуваємося жвавіше, ніж інші учасники ринку, і вже скоро складемо сильну конкуренцію у нашому сегменті в Україні.
Наш роздрібний бізнес теж демонструє дуже хороші темпи приросту. Приємно, що деякі великі банки часто копіюють наші рішення, як у нашому корпоративному бізнесі, так і в роздрібному. Ми бачимо це за змінами в їхніх інтерфейсах та підходах.
У багатьох процесах ми є лідерами. Зокрема, мова про Digital Onboarding у корпоративному бізнесі.
ПУМБ першим запустив онлайн-відкриття рахунку для юридичних осіб та ФОП без участі співробітників — повністю автоматизовано,
з прямим доступом до рахунку одразу після завершення процесу відкриття.
Багато колег на ринку наслідували ці наші рішення, оскільки цей тренд є важливим для розвитку. Водночас, після таких вдалих рішень всі ми не можемо і розслабитися, оскільки інші банки також розвиваються досить активно. А з огляду на стан економіки воєнного часу, кількість підприємців і компаній не зростає, на жаль. Тому серед банків посилюється боротьба буквально за кожного клієнта.
На що ПУМБ робить акцент, щоб покращити клієнтський досвід?
По-перше, на розвиток дистанційних каналів. По-друге, на core products (англ. core — основа, база). Так ми називаємо наймасовіші продукти. Це, зокрема, платіжні рішення, кредити.
До речі, щодо кредитів ми також займаємо високі позиції, згідно з даними різних рейтингів. Наприклад, одним із найпопулярніших є кредит «всеБІЗНЕС».
Отже, ми робимо ставку саме на дистанційні канали, диджиталізацію та core products. Вони мають бути найкращими на ринку.
Для цього
ПУМБ доволі багато вкладає в операційну ефективність.
Ми інвестуємо в автоматизацію, використовуємо штучний інтелект для певних рішень, впроваджуємо процеси роботизації бек-офісу, намагаємося уникати «ручної» роботи у нових процесах.
Ця сторона суттєво впливає на ринкові позиції будь-якого банку та на обсяг коштів, який буде реінвестовано у покращення сервісів та продуктів для клієнтів. Зараз ми вкладаємо багато коштів та зусиль у розвиток клієнтоорієнтованої сервісної моделі та процесів, пов’язаних із фінансовим моніторингом.
Розкажіть, будь ласка, про свій найуспішніший кейс, а також про те, які були помилки, як ви це виправляли?
ПУМБ, як і кожна компанія, яка пройшла великий шлях розвитку і досягла успіху, має помилки. Ми багато з чим експериментували. Наприклад, це партнерства та інтеграція з податковими і небанківськими сервісами, такими як подача звітності, онлайн-бухгалтерія та інші суміжні з банком послуги. Деякі наші експерименти у цьому напрямку були успішними, а деякі — ні. Скажімо,
наші консультації — прижилися та мають попит.
Ми були одним із перших банків, який у цифровому каналі підключив три види цих консультацій: бухгалтерські, юридичні і, найголовніше, за зовнішньоекономічними контрактами — щодо валютної та зовнішньоекономічної діяльності. Цей сервіс працює вже понад 7 років і добре зарекомендував себе, особливо щодо фінансового моніторингу та зовнішньоекономічної діяльності.
Серед іншого у нас були спроби організувати інтеграції для подачі звітності. Однак, можливо, ми обрали не найоптимальніший інструмент або не найкращий шлях для впровадження цієї послуги. Тому такі експерименти, хоч і не можна назвати повністю невдалими, але й очікуваних результатів не дали.
З іншого боку, цей досвід допоміг нашій команді краще зрозуміти клієнтів та глибше розібратися в UX. Це також важливо під час розробки дизайну, нових функцій, орієнтованих на потреби користувачів.
Як результат — наша команда запустила Digital Onboarding, який, на мою думку, зараз є одним із найкращих на ринку. Зараз цей процес не потребує залучення фахівців банку, ми використовуємо тільки відкриті джерела даних. Жодних паперових документів – уся інформація отримується автоматично. Це стало результатом еволюційного розвитку нашої команди та вдосконалення каналів отримання досвіду.
Я вважаю, що кожен банк має розвивати власну експертизу, адже це дає конкурентні переваги на ринку. Коли всередині є команда спеціалістів, яка розвивається разом із банком і може створювати нові продукти, це забезпечує кращу якість рішень.
На мою думку, такі компетенції складно замінити «коробковими рішеннями» від зовнішніх компаній, хоча ми активно співпрацюємо з багатьма партнерами. Проте ключові навички та експертиза всередині команди — це суттєва перевага, яка дає змогу вирішувати надскладні завдання ефективніше, ніж конкуренти.
Зараз питання фінансової інклюзії в Україні — №1. Розкажіть, будь ласка, як ПУМБ впроваджує фінансову інклюзію.
Це не просто регуляторна вимога чи формальність, продиктована законодавством чи комплаєнсом (англ. Сompliance — відповідність законам, правилам і стандартам роботи). Ми розуміємо, що рухаємося у напрямку європейської спільноти, і, можливо, не семимильними, але досить швидкими кроками. Відповідно, наше законодавство має відповідати європейським нормам.
Питання фінансової інклюзії могло б розвиватися у тому ж темпі, що й, наприклад, Open Banking та інші ініціативи Нацбанку. Проте повномасштабне вторгнення змінило ситуацію. Сьогодні інклюзія — це не просто стратегічний напрям, а соціальна відповідальність кожного банку. Це внесок у підтримку тих, хто втратив фізичне або ментальне здоров’я. Таких людей, на жаль, багато.
У людей з фізичними вадами виникає чимало труднощів у взаємодії з банками, що змушує нас приділяти більше уваги цій категорії клієнтів. ПУМБ не стоїть осторонь цих ініціатив. Ми розуміємо, що дотримання вимог комплаєнсу є обов’язковим, але важливішим є те, як ці норми впроваджуються на практиці.
Зараз у нас реалізується масштабний загальнобанківський проєкт, який розпочався з ревізії фізичної мережі відділень. Уже багато зроблено для того, щоб ці відділення стали доступними для людей з інвалідністю та забезпечували комфортне користування фінансовими послугами.
Крім того, у нас триває глобальний аудит усіх дистанційних каналів, як корпоративних, так і роздрібного бізнесу. Це стосується mobile та web-банкінгу, інших цифрових сервісів. У цьому процесі нам допомагають експерти, які залучають до тестування людей із найпоширенішими проблемами — порушеннями зору, слуху, фізичними вадами, відсутністю кінцівок.
На основі цього аудиту ми зможемо пріоритезувати завдання та створити чіткий беклог (англ. backlog перелік задач) проєкту. Ми розробимо рішення, які зроблять цифрові банківські послуги максимально доступними та зручними для всіх клієнтів. Ми переконані, що фінансова доступність — це не просто регуляторна вимога, а необхідність для побудови інклюзивного суспільства.
Як у вашій команді вибудовані робочі процеси? Чи є у вас головний принцип або секрет ефективного управління?
ПУМБ завжди стежить за новими тенденціями ринку, сучасними фреймворками, підходами до роботи та успішними кейсами як українських, так і міжнародних компаній.
Минулого року ми реалізували черговий етап трансформації корпоративного бізнесу. Від бюрократичної ієрархічної структури ми перейшли до децентралізованих команд — трайбів (англ. tribe, кросфункціональна команда, яка об’єднує спеціалістів із різних сфер для досягнення спільної бізнес-мети).
Наприклад, команда Digital Onboarding, про яку ми вже говорили, — відповідає за розвиток процесів цифрової реєстрації клієнтів; інша команда, яка працює над загальним досвідом взаємодії з AML, займається питаннями фінансового моніторингу.
Також є трайби, які відповідають за продажі, розвиток конкретних продуктів, зростання портфеля тощо.
Цей підхід суттєво підвищує нашу ефективність. Якщо у команді зібрані ключові експерти у своїй сфері, які мають чітке розуміння завдань і цілей, то керувати таким підрозділом набагато простіше, а процеси відбуваються значно швидше.
Відповідно, етапи роботи пришвидшуються:
1
Дослідження ринку та формування ідеї.
2
Дизайн рішення, перевірка гіпотези.
3
Запуск MVP (англ. Minimum Viable Product, базова версія продукту), тестування на ринку та коригування.
Фінансова сфера змінюється, і ера великих IT-підрозділів, які обслуговують увесь банк одразу, поступово відходить у минуле. Ті банки, які прагнуть бути гнучкими, швидкими та випереджати конкурентів, мають застосовувати новітні методи управління командами.
Ми вже використовуємо цей підхід і можемо підтвердити його ефективність на практиці. Він дає змогу швидко адаптуватися до змін, тестувати гіпотези та оперативно впроваджувати цінні рішення для клієнтів і ринку загалом.
Якими якостями, на вашу думку, має володіти керівник, щоб бути справжнім лідером, а не просто шефом?
Якщо говорити не лише про управління командою, а й про те, як керівнику вибудувати ефективну взаємодію з нею, то тут у мене є
два ключові принципи.
По-перше,
побудова сильної команди потребує часу.
У це потрібно інвестувати зусилля, адже важливо не просто зібрати людей, а сформувати команду з мотивованих співробітників, які прагнуть розвиватися. Наприклад, у моїй команді майже всі лідери скводів (англ. «squad», невелика група фахівців які працюють разом над конкретним проєктом або частиною продукту) — вихідці з інших підрозділів банку.
Звичайно, це не відбулося за місяць чи рік. Ми довго шукали «зірок» у банку, допомагали їм розвиватися, навчали, і зараз я пишаюся своєю командою. У нас із кожним є довготривала історія взаємодії та професійного зростання. Це був розвиток не лише для них, а й для мене як керівника. Раніше команда була меншою, зараз вона розширилася, і я зростаю разом із нею.
Основна якість, яку я шукаю в людях, — внутрішня мотивація. Важливо зібрати команду невипадкових людей, які хочуть досягати цілей, створювати нове та робити ринок і банк кращими.
Другий ключовий аспект —
бути для команди наставником і ментором.
Якщо у вас мотивовані співробітники, то ваша головна задача як керівника — допомагати їм у досягненні їхніх амбіцій та цілей. Це можна робити через підтримку, підказки, ідеї, а також допомогу у взаємодії з іншими підрозділами.
Я вважаю, що
менторинг — це одна з найважливіших якостей керівника.
Адже якщо ви допомагаєте своїм співробітникам розвиватися та реалізовувати їхні прагнення, це дає користь усій компанії. А коли ваша команда складається з мотивованих, амбітних і професійних людей, це і є формула успіху: мотивовані люди + бажання їм допомагати = результат.
Розкажіть, будь ласка, про ваші актуальні цілі та задачі? Які плани на цей рік?
Зараз у нас є три ключові напрями. Перший —
доступність платформи.
Ми розуміємо, що
дистанційний канал — це основний спосіб взаємодії клієнта з банком.
Тому головна мета — забезпечувати стабільність і безперебійність роботи. Це не якась унікальна функція чи проривна фішка, а щоденна системна робота всієї команди, яка дає змогу покращувати якість платформи і досягати вищих показників надійності.
Наприклад, у лютому ми змогли забезпечити 100% стабільність платформи, і це має стати стандартом. Особливо це важливо для корпоративного бізнесу, адже безперебійна робота дистанційних каналів — не просто очікування клієнтів, а вимога часу.
Другий напрям —
підтримка бізнесу.
Завдання платформи — допомагати залучати нових клієнтів, продавати більше продуктів і робити процеси простими та зрозумілими.
Основний підпункт тут — це Digital Onboarding. Це фундамент для онлайн-продажів і залучення клієнтів у цифрових каналах. Ми переконані, що без цього інструменту побудувати ефективну цифрову бізнес-модель неможливо.
Моя персональна мета на цей рік — довести частку Digital Onboarding серед клієнтів масового бізнесу до 80%.
Третій важливий напрям —
взаємодія з фінансовим моніторингом.
Я часто говорю про це на конференціях і різних майданчиках, тому що вважаю це критичним елементом конкурентної боротьби між банками.
Фінансовий моніторинг — це не новий тренд, банки працюють із ним давно. Але з кожним роком вимоги посилюються, і для клієнтів це може створювати нові труднощі. Це процес, який не зупиниться, і ті банки, які першими усвідомлять його значущість та почнуть інвестувати у цей напрям, будуть мати перевагу.
Банки звикли конкурувати зручністю процесів, швидкістю онбордингу, ставками чи тарифами. Але насправді ключова відмінність між банками стає очевидною лише тоді, коли клієнт стикається з процесом фінансового моніторингу. Як він організований? Чи він прозорий та клієнтоорієнтований, чи це просто набір складних процедур із паперовими запитами?
Сучасний фінансовий моніторинг потребує якісної та зрозумілої комунікації з клієнтом. Банк має чітко пояснювати, що потрібно, і допомагати швидко надати необхідну інформацію. Наприклад, клієнту має бути легко пояснити, чому він обрав саме цього контрагента, або яка суть певної операції згідно з його випискою.
Багато клієнтів через складнощі взаємодії змінюють банки, шукаючи більш комфортний досвід. Це буде трендом наступних років, і я радий, що ПУМБ уже приділяє цьому увагу.
Моя команда працює над тим, щоб зробити цифровий досвід комунікації у сфері AML максимально зручним.
Цього року 80% усіх запитів AML мають опрацьовуватися виключно у цифровому каналі.
Ми реалізовуємо прості, прозорі, клієнтоорієнтовані процеси, які дають змогу швидко з’ясувати всі необхідні деталі, ухвалити рішення на користь клієнта (якщо це можливо) і продовжити співпрацю без зайвих труднощів.
Які зараз у вас прогнози щодо розвитку ринку? Які постануть перед банками основні виклики?
Зараз існує багато ідей та гіпотез про те, які тенденції стануть ключовими, а які — ні. Навіть всередині банківської системи тривають дискусії та суперечки.
Наприклад, Open Banking — чи стане він справжнім трендом, чи ні? В Європі є чимало прикладів країн, де ця концепція стрімко розвивається. У Великій Британії Open Banking уже став, хоча британська банківська система — одна з найскладніших і найбільш бюрократизованих у Європі, якщо ми говоримо про класичний банкінг.
Україна традиційно звертає увагу на досвід Польщі та Туреччини — двох ринків, найбільш близьких до нас. Польща надихала нас розвитком мікрокредитування, а Туреччина — платіжними сервісами. Ці ринки продовжують активно розвивати цифрові технології, і Україні варто використовувати їхній досвід для подальшого зростання.
Що буде з трендами?
На мою думку, ключовий тренд — пошук нових можливостей. Усі онлайн технології, про які ми говоримо — кредитування, відкриття рахунків,
Open Banking
це лише інструменти. Головне питання для кожного банку та всієї банківської системи: як ми будемо ними розпоряджатися?
Вважаю, що найбільші зміни відбудуться у психології банків, їхньому менталітеті. Вони будуть змушені активно шукати партнерства, які даватиму змогу покращувати сервіси для клієнтів.
Трендом наступних років стане
пошук вигідних партнерських відносин,
де всі три сторони — банк, партнер і клієнт — отримують реальну вигоду. Ми вже бачимо успішні приклади таких партнерств у різних сегментах: платіжні рішення, карткові продукти, інструменти онлайн-платежів.
Головне правило: якщо одна зі сторін не отримує вигоди, партнерство не спрацьовує. Ми вже мали подібний досвід і зараз підходимо до співпраці з урахуванням цієї формули: кожен продукт, послуга чи партнерство повинні приносити цінність усім учасникам.
Open Banking як інструмент теж стане серйозним викликом для банківської системи.
Це потребуватиме відкритості та якісної взаємодії з фінтехами. Але замість конкуренції банки мають інтегрувати фінтехи у свої продукти та сервіси, адже це може бути вигідним для всіх.
Раніше фінтехи сприймалися як конкуренти банківської системи, але ситуація змінюється. Якщо банки почнуть будувати ефективні моделі співпраці, вони зможуть перетворити цю конкуренцію на взаємовигідний бізнес, де всі сторони підсилюють одна одну.
Ще один виклик, про який я вже згадував, —
законодавство.
Україна інтегрується в європейський фінансовий простір, що абсолютно правильно. Але це створює великий обсяг роботи для банків, адже адаптація до нових норм потребує значних ресурсів та інвестицій.
Йдеться не лише про приведення нормативної бази у відповідність до стандартів ЄС, а й про зміни у внутрішніх процесах банків. Це складніше, бо потребує реальних змін та значних фінансових вкладень.
Тому перед банками стоїть завдання збалансувати регуляторні вимоги та бізнес-цілі. З одного боку, ми маємо відповідати всім нормам комплаєнсу, а з іншого — не забувати, що комерційні банки працюють, щоб заробляти, залучати клієнтів і пропонувати якісні сервіси.
Знайти цей баланс непросто. Навантаження на банки лише зростатиме, і адаптуватися до нових вимог доведеться швидко. Це довгостроковий процес, який, найімовірніше, триватиме не один рік. Тому вже зараз потрібно навчитися працювати в умовах постійних змін, шукати ефективні рішення та вміти балансувати між регуляторними зобов’язаннями та розвитком бізнесу.
Для підсумку: максимальний акцент на Digital Onboarding, безпеку, інклюзію та інновації дозволяють ПУМБ не тільки покращувати клієнтський досвід, але й досягати високих позицій на ринку банківських послуг, створюючи передумови для подальшого розвитку та конкурентної переваги.
фінтеху
ПУМБ доволі давно є одним із лідерів на ринку інтернет-банкінгу та дистанційних каналів, особливо у масовому сегменті корпоративного бізнесу. Ми аналізуємо різні рейтинги та оцінки, глибокі дослідження — сумарно входимо до п’яти кращих банків України. Також ми є лідерами за темпами зростання, зокрема, коли йдеться про покращення якості наших каналів.