ИРИНА СТЕГОСТЕНКО
Заместитель руководителя отдела обучения и развития персонала Moneyveo
О том, что такое фасилитация, какие проблемы она решает, когда стоит и не стоит к ней прибегать
Альберт Эйнштейн советовал все упрощать до предела. К сожалению, когда мы включаемся в процесс коммуникаций или общего принятия решений, мы часто забываем эту истину. Встречи затягиваются и не доходят до цели. Вы планируете провести на таких собраниях один час и обсудить одну тему. Но спохватываетесь, когда тайминг уже приближается к трем часам, а вопросы множатся как кролики. Какие уж тут качественные решения.
Слабо верится, что современная компания при текущем темпе жизни может позволить себе роскошь такой непродуктивной траты времени. Тут на помощь и проходит метод фасилитаци (facilitation). Дословный перевод этого слова с английского — помощь, упрощение, содействие. Занимается всем этим фасилитатор — человек, который среди прочего следит за успехом в достижении целей команды при общих встречах. И скажу так: упрощать — дело непростое. Разберемся, как решить эту задачу.
КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕШАЕТ ФАСИЛИТАЦИЯ…
Встретились как-то маркетолог, 2 бренд-менеджера, 3 дизайнера и 4 разработчика, чтобы обсудить запуск нового проекта. Три человека активно обсуждали тему собрания, двое набрасывали новые вопросы, которые не особо относились к поводу встречи, еще двое старались следить за происходящим, двое даже не старались, а последний вообще не понимал, по какому поводу собрались. В итоге пришел начальник и сказал, как именно будут дела делаться, пятеро с этим согласись, четверо не согласились, но смирились, а один вообще решил тихонько саботировать принятое решение.
Перед нами плюс-минус типичное изображение того, как могут проходить встречи. Что мы видим:
- Цели собрания не всем понятны и не донесены до каждого участника.
- Нет зафиксированного списка вопросов с таймингом по каждому из них. Или нет человека, который бы следил за соблюдением этого списка.
- Не все включены.
- Доминирующая роль руководителя побеждает, при этом часть мнений игнорируется.
Эти проблемы и призвана решить фасилитация. Что именно можно прорабатывать на таких сессиях:
- Поиск альтернативных применяемым в компании решениям. Как говорится, самая большая глупость — это делать то же самое и надеяться на другой результат.
- Поиск лучшего решения. Например, раньше команда уже выработала несколько вариантов, которые всех устраивают, но что именно реализовывать в первую очередь — непонятно.
- Стратегический план с ожидаемым результатом и ответственными по каждой из подзадач.
- Новые знания. Но не просто их передачу, а создание условий для их формирования и получения навыков. Что усиливает вовлеченность в обучающий процесс и глубину освоения. Мы часто практикуем именно такой подход на курсах внутренней Академии бизнес-образования Education Lab.
- Рабочие процессы — с целью что-то в них поменять (то есть проводить ретроспективу). Об этом поговорим подробнее чуть позже.
- Ценности, которые станут фундаментом корпоративной культуры. Если не вовлечь в процесс их формирования команду, не исключено, что ценности будут просто красивыми формальными фразами.
- Креативные решения. Проще говоря, фасилитация — это способ мечтать с последствиями)
…И КОГДА К НЕЙ НЕ СТОИТ ПРИБЕГАТЬ
Увы, фасилитация — не волшебная пилюля от всего плохого и за все хорошее. В ряде случаев она прямо-таки противопоказана.
- Когда в компании внедрен директивный стиль менеджмента. Суть фасилитации не только и не столько в том, чтобы выработать совместный план, а в том, чтобы его исполнить. Для этого в команде должна быть высокая степень демократии. Что же происходит, когда мы имеем дело с руководителем, который единолично принимает решения или отменяет их? Команда что-то там придумывает, это что-то начальство ветирует или сильно видоизменяет, а команда… чувствует себя обманутой.
- Известное заранее решение. Та же история, что и с директивным управлением. Это тот случай, когда команда участвует в фасилитационной сессии ради участия, но не ради решения.
- Высокий уровень микроменеджмента. Команда получила задание, на фасилитационной сессии выработала решение. Но руководители вместо того, чтобы ждать результат, начинают вмешиваться в процесс выполнения. Иногда настолько сильно вмешиваться, что от изначального решения не останется и следа.
- Отсутствие у участников заинтересованности в общем решении. На фасилитиации не может быть случайных людей, которые просто мимо проходили или были “загнаны” в обязательном порядке. Да, фасилитатор СОПРОВОДИТ команду к лучшему решению, но участники должны ХОТЕТЬ пройти путь к нему.
- Отсутствие у участников знаний и навыков по обсуждаемому вопросу. Конечно, такие команды могут нагенерировать очень креативные решения. Креативные и не имеющие ничего общего с реальностью.
КТО ЗА ВСЕМ ЭТИМ СТОИТ?
Если все вышеперечисленное не про вас, то метод упрощения и содействия может стать отличным выбором. Но как провести те самые фасилитационные сессии? Достаточно ли одного желания и нескольких статей с подборками техник?
Увы, нет. Важная особенность фасилитатора в том, что ему не нужно иметь экспертизу в вопросах, которые обсуждает команда и заинтересованность в определенном их решении. То есть этот человек сохраняет максимальную беспристрастность. Он сопровождает, но не учит, не консультирует и не добавляет своего личного. Поэтому совмещение ролей руководителя команды, участницы сессии и фасилитатора выглядит маловероятным.
При этом подготовка к встрече со стороны ведущего может занять чуть ли не больше времени, чем сама сессия:
- снятие запроса у заказчика сессии. Сюда входит проработка вопросов: для чего нужна такая встреча, почему именно сейчас, кто будет в команде, какие артефакты и план внедрения после, какие вопросы нельзя затрагивать, есть ли скрытые конфликты и что будет, если эту встречу не провести;
- дизайн сессии: ее расписание, рассматриваемые вопросы, этапы. Кстати, дизайн фисилитационных встреч очень гибок. И может меняться даже в процессе.
ПРО РЕТРОСПЕКТИВУ
Мы говорили, что одна из задач, которую способен решить метод фасилитации — улучшение рабочих процессов.
В принципе, ретроспектива сама по себе вещь достаточно популярная, особенно в IT-компаниях. Но проблема в том, что часто она сводится к рутине и формальным ответам в духе “хорошее давайте делать, а плохое не делать”.
Не лучшее решение и прийти к команде с готовым рецептом улучшений. Даже если он хороший и решит проблемы команды, будет ощущение навязанности. А значит у такого рецепта намного меньше шансов на реализацию.
Ретроспектива в стиле фасилитации решает и одну, и вторую проблему. Как я провожу такую сессию:
- Начать стоит с фактажа и описания, как каждый участник видит и ощущает себя в коллективе. Тут могут помочь метафорические карты — набор разнообразных картинок или фотографий, который помогает человеку провести ассоциации, в данному случае — с собой. В процессе может оказаться, что, даже если наши процессы вполне успешны, мы очень по-разному видим и ощущаем их и свою роль, имеем разные триггеры включения, по-разному проживаем свои эмоции.
- В основной части нам нужно проработать ответы на вопросы: что необходимо начать делать, что надо прекратить и что продолжить. Ответы мы фиксируем на фасилитационной доске, делая их видимыми для всех.
- Last but not least. Ответственность заказчика ретроспективы — дать жизнь результатам сессии. В моем опыте были команды, которые самостоятельно контролировали и внедряли результаты сессии — и это особое удовольствие, скажу я вам.
Конечно же, подобный формат сессий хорошо проводить на постоянной основе. Ведь, как говорится, нет предела совершенству.
