close-btn
PaySpace Magazine Global toggle EN
Мы в соцсетях:
PaySpace Magazine Global toggle EN

К общему знаменателю: фасилитация для понимания и общих решений в командах

ИРИНА СТЕГОСТЕНКО

Заместитель руководителя отдела обучения и развития персонала Moneyveo

О том, что такое фасилитация, какие проблемы она решает, когда стоит и не стоит к ней прибегать

Альберт Эйнштейн советовал все упрощать до предела. К сожалению, когда мы включаемся в процесс коммуникаций или общего принятия решений, мы часто забываем эту истину. Встречи затягиваются и не доходят до цели. Вы планируете провести на таких собраниях один час и обсудить одну тему. Но спохватываетесь, когда тайминг уже приближается к трем часам, а вопросы множатся как кролики. Какие уж тут качественные решения.

Слабо верится, что современная компания при текущем темпе жизни может позволить себе роскошь такой непродуктивной траты времени. Тут на помощь и проходит метод фасилитаци (facilitation). Дословный перевод этого слова с английского — помощь, упрощение, содействие. Занимается всем этим фасилитатор — человек, который среди прочего следит за успехом в достижении целей команды при общих встречах. И скажу так: упрощать — дело непростое. Разберемся, как решить эту задачу.

КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕШАЕТ ФАСИЛИТАЦИЯ…

Встретились как-то маркетолог, 2 бренд-менеджера, 3 дизайнера и 4 разработчика, чтобы обсудить запуск нового проекта. Три человека активно обсуждали тему собрания, двое набрасывали новые вопросы, которые не особо относились к поводу встречи, еще двое старались следить за происходящим, двое даже не старались, а последний вообще не понимал, по какому поводу собрались. В итоге пришел начальник и сказал, как именно будут дела делаться, пятеро с этим согласись, четверо не согласились, но смирились, а один вообще решил тихонько саботировать принятое решение.

Перед нами плюс-минус типичное изображение того, как могут проходить встречи. Что мы видим:

  1. Цели собрания не всем понятны и не донесены до каждого участника.
  2. Нет зафиксированного списка вопросов с таймингом по каждому из них. Или нет человека, который бы следил за соблюдением этого списка.
  3. Не все включены.
  4. Доминирующая роль руководителя побеждает, при этом часть мнений игнорируется.

Эти проблемы и призвана решить фасилитация. Что именно можно прорабатывать на таких сессиях:

  1. Поиск альтернативных применяемым в компании решениям. Как говорится, самая большая глупость — это делать то же самое и надеяться на другой результат.
  2. Поиск лучшего решения. Например, раньше команда уже выработала несколько вариантов, которые всех устраивают, но что именно реализовывать в первую очередь — непонятно.
  3. Стратегический план с ожидаемым результатом и ответственными по каждой из подзадач.
  4. Новые знания. Но не просто их передачу, а создание условий для их формирования и получения навыков. Что усиливает вовлеченность в обучающий процесс и глубину освоения. Мы часто практикуем именно такой подход на курсах внутренней Академии бизнес-образования Education Lab.
  5. Рабочие процессы — с целью что-то в них поменять (то есть проводить ретроспективу). Об этом поговорим подробнее чуть позже.
  6. Ценности, которые станут фундаментом корпоративной культуры. Если не вовлечь в процесс их формирования команду, не исключено, что ценности будут просто красивыми формальными фразами.
  7. Креативные решения. Проще говоря, фасилитация — это способ мечтать с последствиями)

…И КОГДА К НЕЙ НЕ СТОИТ ПРИБЕГАТЬ

Увы, фасилитация — не волшебная пилюля от всего плохого и за все хорошее. В ряде случаев она прямо-таки противопоказана.

  1. Когда в компании внедрен директивный стиль менеджмента. Суть фасилитации не только и не столько в том, чтобы выработать совместный план, а в том, чтобы его исполнить. Для этого в команде должна быть высокая степень демократии. Что же происходит, когда мы имеем дело с руководителем, который единолично принимает решения или отменяет их? Команда что-то там придумывает, это что-то начальство ветирует или сильно видоизменяет, а команда… чувствует себя обманутой.
  2. Известное заранее решение. Та же история, что и с директивным управлением. Это тот случай, когда команда участвует в фасилитационной сессии ради участия, но не ради решения.
  3. Высокий уровень микроменеджмента. Команда получила задание, на фасилитационной сессии выработала решение. Но руководители вместо того, чтобы ждать результат, начинают вмешиваться в процесс выполнения. Иногда настолько сильно вмешиваться, что от изначального решения не останется и следа.
  4. Отсутствие у участников заинтересованности в общем решении. На фасилитиации не может быть случайных людей, которые просто мимо проходили или были “загнаны” в обязательном порядке. Да, фасилитатор СОПРОВОДИТ команду к лучшему решению, но участники должны ХОТЕТЬ пройти путь к нему.
  5. Отсутствие у участников знаний и навыков по обсуждаемому вопросу. Конечно, такие команды могут нагенерировать очень креативные решения. Креативные и не имеющие ничего общего с реальностью.

КТО ЗА ВСЕМ ЭТИМ СТОИТ?

Если все вышеперечисленное не про вас, то метод упрощения и содействия может стать отличным выбором. Но как провести те самые фасилитационные сессии? Достаточно ли одного желания и нескольких статей с подборками техник?

Увы, нет. Важная особенность фасилитатора в том, что ему не нужно иметь экспертизу в вопросах, которые обсуждает команда и заинтересованность в определенном их решении. То есть этот человек сохраняет максимальную беспристрастность. Он сопровождает, но не учит, не консультирует и не добавляет своего личного. Поэтому совмещение ролей руководителя команды, участницы сессии и фасилитатора выглядит маловероятным.

При этом подготовка к встрече со стороны ведущего может занять чуть ли не больше времени, чем сама сессия:

  • снятие запроса у заказчика сессии. Сюда входит проработка вопросов: для чего нужна такая встреча, почему именно сейчас, кто будет в команде, какие артефакты и план внедрения после, какие вопросы нельзя затрагивать, есть ли скрытые конфликты и что будет, если эту встречу не провести;
  • дизайн сессии: ее расписание, рассматриваемые вопросы, этапы. Кстати, дизайн фисилитационных встреч очень гибок. И может меняться даже в процессе.

ПРО РЕТРОСПЕКТИВУ

Мы говорили, что одна из задач, которую способен решить метод фасилитации — улучшение рабочих процессов.

В принципе, ретроспектива сама по себе вещь достаточно популярная, особенно в IT-компаниях. Но проблема в том, что часто она сводится к рутине и формальным ответам в духе “хорошее давайте делать, а плохое не делать”.

Не лучшее решение и прийти к команде с готовым рецептом улучшений. Даже если он хороший и решит проблемы команды, будет ощущение навязанности. А значит у такого рецепта намного меньше шансов на реализацию.

Ретроспектива в стиле фасилитации решает и одну, и вторую проблему. Как я провожу такую сессию:

  1. Начать стоит с фактажа и описания, как каждый участник видит и ощущает себя в коллективе. Тут могут помочь метафорические карты — набор разнообразных картинок или фотографий, который помогает человеку провести ассоциации, в данному случае — с собой. В процессе может оказаться, что, даже если наши процессы вполне успешны, мы очень по-разному видим и ощущаем их и свою роль, имеем разные триггеры включения, по-разному проживаем свои эмоции.
  2. В основной части нам нужно проработать ответы на вопросы: что необходимо начать делать, что надо прекратить и что продолжить. Ответы мы фиксируем на фасилитационной доске, делая их видимыми для всех.
  3. Last but not least. Ответственность заказчика ретроспективы — дать жизнь результатам сессии. В моем опыте были команды, которые самостоятельно контролировали и внедряли результаты сессии — и это особое удовольствие, скажу я вам.

Конечно же, подобный формат сессий хорошо проводить на постоянной основе. Ведь, как говорится, нет предела совершенству.

Хочу получать:

ТОП новости, билеты на мероприятия, бесплатно!

Материалы по теме