Голландские банки по разному реагируют на меняющиеся потребности клиентов. Поэтому мы задумались, каким должен быть руководитель банка будущего?
Какие руководители быдут востребованы в банке будущего Фото: publimetro.pe
Марко Ниенмантинг и Брэм Тисселинг, руководители Департамента финансовых услуг голландской консалтинговой компании Odgers Berndtson (Амстердам), ответили на несколько выпросов и прояснили картину
Какие тенденции сегодня наиболее распространены в банковском деле Нидерландов?
МАРКО НИЕНМАНТИНГ
Департамент финансовых сервисов в Odgers Berndtson
Тенденции, которые мы сегодня наблюдаем в банковской сфере, двойственны и сосредоточены на технологической/цифровой трансформации. В первую очередь, это улучшение внутренней организации и внедрение в банке клиентоориентированного подхода. А во-вторых, переход от традиционного «физического» банкинга к мобильному.
БРЭМ ТИССЕЛЛИНГ
Департамент финансовых сервисов в Odgers Berndtson
Успех финансового учреждения, банка, страховой компании или любого другого предприятия, которое предлагает финансовые услуги, зависит от уровня обслуживания клиентов. Лучшими по этому показателю являются Fintech-компании. Например, мобильный банк N26, сервис управления личными финансами Yolt, сервис Tikkie для микрозаймов у родственников и друзей, провайдер онлайн-платежей для интернет-магазинов Klarna.
У каких банков действительно получается идти в ногу с потребностями клиентов?
МН: Сейчас два банка выделяются на общем фоне. В Нидерландах это ING.
Фото: BitNovosti.com
В банке считают, что именно улучшение клиентского опыта позволит им обойти конкурентов. Поэтому банк старается быстрее других внедрять инновации, использует передовые информационные технологии для лучшего понимания своих клиентов и удовлетворения их изменяющихся потребностей.
Еще один такой банк — DBS (Сингапур). Он считается лучшим в Азии банком и лучшим в мире цифровым финучреждением.
Фото: rejsegale.dk
Последние три года банк углубленно изучает цифровые технологии — на повестке дня большие данные, биометрия и искусственный интеллект. Ежегодно банк проводит 15 тыс тренингов для сотрудников. Мобильным кошельком финучреждения пользуются 300 тыс клиентов. Создана универсальная платформа для управления ценными бумагами. Она позволяет клиентам управлять своим богатством и постоянно соответствовать рыночным тенденциям, выбирая лучшее среди множества других предложений.
БT: Технологии развиваются очень быстро — конкуренты могут скопировать любую наработку банка в течение нескольких недель или месяцев. Поэтому важно, чтобы у банка была четкая стратегия развития и подход к рынку. Банки, которые хотят выйти в лидеры, уже должны начинать формировать свой уникальный подход к обслуживанию клиентов.
Как обстоит дело с кадрами в банковской сфере?
МН: Самая большая проблема — заставить сотрудников меняться вместе с банком. Сложно создать по-настоящему гибкую организацию, если в штате только представители поколения «беби-бумеров», которые привыкли к стабильной работе на обного босса до самой пенсии.
БТ: Это касается и правления банка. Способно ли руководство банка адаптироваться к ситуации, конкурируя не только с другими финучреждениями, но и с технологическими компаниями и стартапами в сфере платежей, мобильных кошельков и кредитования?
МН: Молодые сотрудники явно более технически подкованы, ведь они выросли в то время, когда было больше свободы и меньше обязательств по сравнению с поколением «бэби-бумеров».
Например, Rabobank фокусируется на проблемах с продовольствием во всем мире. Это помогает связать цель организации с мотивацией человека.
Каким должен быть руководитель банка будущего?
БТ: Нужны руководители, которые смогут трансформировать новые потребности клиентов в технологические решения.
MН: Руководство должно наблюдать за инновациями и диджитализацией, влияющими на их бизнес. А сотрудники, занятые в отделе продаж и отделениях, должны следить, чтобы услуги банка максимально соответствовали потребностям клиентов.
Банки должны стать умнее, быстрее и эффективнее за счет использования новых технологий.
БT: Также нужно подумать о делегировании новых обязанностей своим сотрудникам, чтобы убедиться, что они полностью раскрывают свой потенциал. Для этого нужно отказаться от директивного менеджмента и занять роль тренера.
Если вы умеете быстро переключаться между задачами и можете проследить, как изменения влияют на ваш бизнес и сотрудников, тогд успех вам обеспечен. Лидеры, которые до сих пор придерживаются четкого планирования и следуют пятилетней стратегии развития, не учитывая влияния внешних факторов, не справятся.
Как экспертиза Odgers Berndtson помогает банкам?
MН: Наша задача — трансформировать стратегию в управление. Мы приходим в организацию, которая решила придерживаться нового курса развития, и пытаемся выяснить, каких навыков не хватает команде, чтобы идти в выбранном направлении.
БT: Мы считаем, что индустрия финансовых услуг открыта для новых форм лидерства. Финансовый кризис позади, и основное внимание должно быть уделено тому, как изменить финансовые организации.
ВАС ЗАИНТЕРЕСУЕТ — Лучшие сотрудники: ТОП-5 роботов, которые работают в банках
