ЕЛЕНА СОСЕДКА
соучредительница CONCORDBANK, финтех инфлюенсер
Как сделать свой бизнес успешным? Очень просто: найди правильную бизнес-модель и правильных людей. Пройдя через два серьезных кризиса (в 2008 и в 2014 гг.), я сформулировала для себя правила формирования команды, которыми могу поделиться.
Фото: scnsoft.com
От кредитов до финтеха
Идея создания Конкорд банка возникла еще в 2004 году. За спиной уже был обширный опыт работы в банковском секторе, и мы с сестрой, Юлией Соседкой, хотели создать что-то свое. Банк начал работать и очень активно развиваться. Пока не наступил 2008 год. А вместе с ним кризис. Вкладчики побежали снимать депозиты. Заемщики (в основном строительные организации) стали задерживать платежи. Сделав дополнительные вливания капитала в банк, мы пережили этот шторм, но поняли, что бизнес-модель нужно менять. Мы усложнили требования к заемщикам. Если раньше у менеджеров была задача как можно быстрее раскручивать кредитно-депозитное колесо, то теперь стали гораздо внимательнее к деталям и требовательнее к документам. Не все смогли работать в таком режиме.
Мы кардинально поменяли концепцию своего развития и, по сути, превратились в стартап. Для этого наняли большой штат айтишников, а от менеджеров потребовали инженерного мышления. Это была большая трансформация. Наша новая бизнес-концепция предполагала привлечение таких специалистов, которых в банках, обычно, просто нет. При этом мы балансировали, стараясь найти таланты внутри организации, но многих приходилось привлекать со стороны.
Нанимай быстро, увольняй быстро
Дэн Кеннеди в книге «Жесткий менеджмент» пишет: «Нанимай медленно, увольняй быстро». Мы не смогли следовать этому совету. По предложенному бизнес-гуру алгоритму, найм топ-менеджера мог быть растянут на несколько месяцев. К нам же часто люди выходили на работу на второй день после собеседования с учредителями (разумеется, ему предшествовала стандартная процедура проверки компетенций и контроль службы безопасности).
Это большая проблема, особенно с учетом того, что, например, позицию председателя правления утверждает НБУ. Но, с другой стороны, последние 5 лет компания росла так динамично, что мы едва за ней успевали. Нанимать быстро и увольнять быстро — этот принцип хорош, когда ты ищешь себя и свою бизнес-идентификацию. Когда твое развитие настолько быстрое, что ты не знаешь, какие компетенции необходимо будет закрыть завтра. Правильно ли это? Сложно сказать, но это тот путь, который мы прошли.
Привлекать лучших людей было непросто. По меркам отрасли CONCORDBANK в 2015 году был довольно юным банком. Мы не могли похвастаться результатами, стабильностью и большими активами. Но могли зарядить их идеей того, что будет создано. На это уходило много времени. Люди мотивировались нашей энергией и горящими глазами, часто собеседование было не кандидатов, а нас, учредителей, особенно в тогдашней ситуации «банкопада». Люди, которые вошли в нашу команду, позже говорили, что сделали выбор в большей степени, потому что мы смогли их зажечь и вдохновить. На тот момент мы не могли платить больше рынка, не могли нанимать «звезд», поэтому искали не «звезд в команде», а скорее строили свою «звездную команду». Но для того чтобы ее построить, нужно начинать с себя, с самосовершенствования, что мы и делаем по сей день.
Сегодня я с содроганием вспоминаю тот период. Мы сформировали отличную команду профессионалов, просто потому что, нанимая быстро, мы быстро понимали, подходим другу другу или нет. Таким образом, отрабатывался закон статистики, мы пропустили сквозь себя большое количество людей, оставив близких нам по духу, культуре и ценностям.
Это очень помогло нашему развитию, но свежа память, когда разбалансировка системы была настолько большой, что я буквально жила на работе. Опускались ли руки? Не то слово! Но поддержка команды и сестры (Юлии Соседки, соучредителя CONCORDBANK) не давала сдаться.
Собрав людей из разных организаций, носителей разных корпоративных культур, мы переплавили весь этот колоссальный опыт, взяли из него лучшее и создали уникальную во всех смыслах команду Конкорда.
По мере выстраивания новой команды, с 2015 года мы с Юлией Соседкой, как соучредители, все больше отходили от управления работой банка и «вклинивания» в процессы. Сейчас акционеры должны быть скорее не управленцами, а визионерами, задавать вектор и темп, а профессиональная команда — реализовывать выбранную стратегию наиболее эффективным способом.
Зачем эскимос в борде
Нам нужно было найти не просто очень компетентных людей, но и ярких лидеров, способных отстоять свою точку зрения. Представьте себе, что жители жаркой страны решили открыть филиал за полярным кругом и для этого взяли в борд эскимоса. Он говорит: «Нам нужно всем закупить меховые унты», а они смотрят на него и говорят: «Мы вообще-то всю жизнь ходили босиком, но из уважения к твоей экспертности потратим деньги и все-таки купим шлепки». Нужно немало сил, чтобы переломить общее мнение и устои компании, заставить выйти из зоны комфорта, чтобы не оказаться «в шлепках на снегу».
При найме людей я, в первую очередь, обращаю внимание на энергетику. Я должна быть уверена, что человек готов менять мир вокруг себя. Пассивного лидера просто съедят. Важна глубина компетенций, а не поверхностное знание процессов. Желание постоянно развиваться и расти, здоровая амбициозность и креатив: первая мысль должна быть, как что-то сделать, а не запретить. При этом у нас очень бережное отношение друг к другу. Когда делаешь амбициозные проекты, выгорание ключевых людей может быть большой проблемой. Именно поэтому мы внимательны к эмоциям коллег, мы поддерживаем друг друга. Ведь лучше дать специалисту дополнительный отпуск, чем потом искать ему замену!
Процесс трансформации банка продолжается. Сейчас самые консервативные подразделения, бухгалтерию и финмониторинг, ждет пересмотр и оптимизация бизнес-процессов. Когда команда идет в горы, скорость ее подъема определяет тот, кто идет медленнее всех. А значит, нужно ускоряться.
