Эксперты определили пять вопросов, которые помогут руководителям подготовить свой бизнес к восстановлению после коронакризиса
Фото: opiniojuris.org
Пандемия коронавируса — это кризис, который трагически сказывается на жизни людей. Нельзя отрицать, что она также служит катализатором перемен — экономических, социальных, личных и корпоративных — в масштабах, невиданных с военного времени. Количество изменений и скорость, с которой они происходят, демонстрируют тот факт, что компании сталкиваются с переменами, происходящими один раз в поколение. И несмотря на всю неопределенность ситуации, уже ясно, что нас ждет цифровое будущее.
Сложные экономические перспективы и сохраняющаяся неопределенность требуют от CEO компаний принятия трудных решений. Некоторые сокращают штат и сосредотачиваются на том, чтобы пережить шторм. Другие предпринимают решительные действия, чтобы по завершению кризиса их компании были еще сильнее, чем сегодня.
В новом исследовании консалтинговой компании McKinsey сообщается, что кризис COVID-19 может значительно ускорить переход к цифровым технологиям и существенно изменить бизнес-ландшафт. Еще до появления всемирной пандемии 92% компаний полагали, что их бизнес-модель необходимо изменить с помощью диджитализации. И кризис только ускорил эти трансформации. Цифровое преобразование означает, в первую очередь, переход от экспериментов к активному расширению масштабов. Эти шаги должны происходить в двух направлениях: внутри компании и через развитие новых направлений бизнеса. Успешные цифровые компании используют именно такой подход.
Эксперты компании McKinsey определили ТОП-5 вопросов, которые помогут руководителям подготовить свой бизнес к восстановлению после коронакризиса.
1. Есть ли у вас четкое представление о последствиях и план выхода из кризиса?
Несмотря на некоторые успехи в адаптации к новым условиям жизни, многие руководители предприятий были разочарованы тем, насколько медленно менялась модель их работы: от обслуживания клиентов, которые переходят на цифровые каналы, до масштабирования внутренних операций. Одна из главных причин трудностей заключается в том, что, хотя компании реализовали много цифровых инициатив, они не создали целостного и интегрированного цифрового механизма для продвижения бизнеса.
Фото: w5coaching.com
Ускорение цифрового преобразования требует от руководителей сделать шаг назад и проанализировать возможные планы действий, а также предположения относительно стоимости и осуществимости. Эти предположения должны базироваться на новом поведении клиентов, поставщиков и изменениях в регулировании.
Например, сейчас появляются совершенно новые группы потребителей, которые впервые пробуют цифровые продукты и услуги. В США около 35% представителей поколения Z впервые во время карантина использовали видеочат (среди представителей поколения беби-бумеров таковых 6%). А 54% семей с доходом более $100 000 впервые попробовали онлайн-стриминг (по сравнению с 35% семей с доходом менее $50 000).
Что касается B2B сегмента, то цифровое взаимодействия с клиентами B2B теперь в два раза важнее традиционных каналов — с начала коронакризиса скачок составил около 30%. В телемедицине, сфере регулирования, лицензирования были отброшены все вопросы, которые ранее препятствовали цифровому развитию этих отраслей.
Одной из наиболее важных задач при реализации «дорожной карты» (плана действий) является согласование всех шагов между руководством и тимлидами, а также обеспечение ресурсами, необходимыми для выполнения задач. Однако согласование в период карантина и удаленной работы немного усложняется — во время видеоконференции или телефонного звонка CEO должен откровенно рассказать о плане действий, распределить обязанности и обсудить наличие ресурсов.
2. Как развитие бизнеса может способствовать скорейшему выходу на новые рынки и доступу к новым клиентам?
Многие компании могут соответствовать темпам кризиса и изменениям в поведении клиентов, только создавая что-то за пределами основной компании. Однако проблема в том, что успешными оказываются менее 10% бизнес-проектов. Когда предприятия используют более структурированный подход — включая четкую стратегию, предпринимательский талант и надлежащий баланс между корпоративной поддержкой и операционной свободой — показатель успеха возрастает до 67%. Корпоративная поддержка сейчас особенно важна.
Недавнее исследование В2В-сегмента показывает, что крупные компании остаются более стабильными, при этом приблизительно 50% планируют увеличить или сохранить свои расходы в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Эксперты говорят, что для построения посткризисного бизнеса есть множество возможностей. И генеральные директора будут играть ключевую роль в расширении и продвижении бизнеса.
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Как подключить платежную систему к сайту: пошаговая инструкция
3. Как сфокусироваться на более гибкой операционной модели, чтобы ускорить изменения в вашем бизнесе?
Когда-то Agile-подход был эксклюзивной областью информационных технологий, а теперь проник практически во все сферы бизнеса. Компании вынуждены двигаться и действовать с беспрецедентной скоростью — и все это дистанционно. Например, один крупный банк столкнулся с 20-кратным увеличением объемов кредитования в рамках кредитной программы для поддержки малого бизнеса. Он задействовал многофункциональную команду исполнителей для решения этой задачи — от общения с клиентами до андеррайтинга, разработки продуктов и обучения сотрудников. И все это полностью в удаленном режиме. Банку удалось это с помощью Agile-подхода.
Фото: industry.ehl.edu
Характер кризиса заставил команды действовать быстро в условиях неопределенности, принимать решения с ограниченным контролем и реагировать на быстро меняющиеся ситуации. Как правило, 50 человек принимают решения на 80%.
Некоторые новые способы работы — это скорее ответ на текущую ситуацию. Но для генеральных директоров важно защищать то, что работает хорошо. Централизация может быть полезна для управления кризисом, но ее не следует путать с моделью роста. Речь идет об использовании жизнеспособности и эффективности расширенных гибких команд, работающих над целями, а не просто над задачами.
Эффективным методом проверки выполнения поставленных задач могут стать видеоконференции. Но и личные встречи также будут необходимы — предыдущие исследования показали, что производительность снижается по мере того, как количество мест, с которых работают сотрудники, уменьшается. Вероятнее всего, будут использоваться некие гибридные модели, использующие преимущества дистанционного и личного общения. «Карантинный» опыт показал, что идеальный эффективный размер команды — от 5 до 9 человек. Встреча в Zoom, к которой привлечены 20 человек, но видно на экране только девять из них, часто оказывается разочарованием. Руководители должны уметь увидеть, сколько человек в команде составляют ее костяк и сколько они могут сделать, если им будут предоставлены правильные инструменты и поддержка.
Необходимость решать проблемы мгновенно определила еще некоторые важные способности: учиться и адаптироваться.
4. Как должна измениться стратегия по отношению к сотрудникам?
По мере того, как кризис будет сказываться на экономике, будет усиливаться необходимость в сокращении расходов. Руководители столкнутся с трудными кадровыми решениями. Тем не менее, нужно учитывать важность талантов в процессе восстановления и роста компании после кризиса. Также крайне важно развивать навыки людей, которые уже работают в компании.
Руководители должны выстраивать эту стратегию исходя из рода деятельности компании. Например, в сфере технологий необходимо сосредоточиться на создании своей базы ведущих инженеров, которые в десять раз продуктивнее, чем менее опытные разработчики.
Стоит обратить внимание и на обучение сотрудников. До того, как мир столкнулся с COVID-19, большинство компаний пытались обучать сотрудников онлайн. Сейчас люди уже привыкли к инструментам для удаленной работы. Это дает возможности командам быстро получить новые знания, необходимые в период кризиса.
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Ждем перемен: почему кризис может стать идеальным временем для запуска бизнеса
5. Какие инвестиции необходимы для создания технологической среды, которая позволит компании развиваться?
Сбои в работе из-за коронавируса подчеркнули решающую роль технологии — от поддержки удаленной работы до масштабирования цифровых каналов для растущих клиентов. В этот период многие неудачи показали системные недостатки. Это не должно быть большим сюрпризом, так как из организаций, которые занимались оцифровкой, 79% все еще находятся на ранних этапах своей технологической трансформации. Что еще важнее, они вынесли на первый план пункт, который больше нельзя игнорировать: технология — ключевой фактор ценности, а не просто функция поддержки. Это понимание играет важную роль, потому что слишком часто основным фактором, когда речь заходит о технологиях, является стоимость. В настоящее время обязательно нужно учитывать также гибкость, кибербезопасность и устойчивость.
Фото: Forbes
Для достижения цели, генеральным директорам потребуется непосредственная работа со своими главными специалистами по информационным технологиям (CIO) или руководителями по техническим вопросам (CTO) для инвестиций в технологии, в модернизацию устаревших систем и разработку микросервисных архитектур. Непосредственное участие ИТ-директоров в формировании бизнес-стратегии способствует более быстрому прогрессу в достижении цифровых целей компании.
Акцентировать внимание стоит также на анализе данных и расширенной аналитике. Никогда ранее потребность в точных и своевременных данных не была такой острой. Правительство Южной Кореи доказало это, когда работало совместно с компаниями над запуском платформы данных COVID-19. Последняя позволила сократить время отслеживания контактов с 24 часов в начале февраля до менее 10 минут 26 марта. Для этого была разработана система цифрового наблюдения, которая сводит воедино информацию, поступающую от 27 государственных и частных организаций.
Дополнительные инициативы могли бы включать в себя модернизацию архитектуры данных или переход в облако. Чтобы получить полное значение данных в будущем, будет важно обновить алгоритмы, основанные в новых реалиях. В то же время директорам компаний необходимо будет работать со своими экспертами по рискам для обеспечения того, чтобы использование данных осуществлялось в соответствии со строгими правилами конфиденциальности и кибербезопасности.
Рост диджитализации также подчеркнул растущую важность экосистем. Например, реагируя на потребности клиентов во время кризиса, некоторые банки интегрировали консультации по медицинскому обслуживанию, предоставление услуг по назначению врача и автомобильные услуги для своих клиентов. Поскольку протоколы и стандарты все в большей степени нормализуют такую интеграцию, генеральный директор должен определить, какие экосистемы могут принести наибольшую пользу для бизнеса.
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Работа во время пандемии: как коронавирус повлиял на жителей разных стран
