Далее, после автоматизации процессов сопровождения, возникает необходимость в оптимизации процессов взаимоотношений с клиентом.
Вот на этом моменте – моменте перехода к созреванию следующего процесса в банке, следует остановиться более подробно.
Отдельно необходимо заметить, что все приведенные выше процессы, от работы над себестоимостью до реинжиниринга бизнес-процессов уже существуют в любой работающей компании. Мы рассматриваем отдельно эти процессы и переходы от одного к другому только при достижении определенного уровня зрелости процесса – уровня, который требует автоматизацию такого процесса.
И так, мы рассмотрим такое развитие процессов банка, которое потребует отдельного внимания к процессу CRM.
В качестве основных трех причин выделения отдельного процесса CRM рассматривают такие:
1. Бурное развитие бизнеса, которое влечет стремительный рост клиентской базы.
В этом случае оптимизация только процессов сопровождения не ведет к повышению удовлетворенности клиента. Необходимо повышение зрелости другого процесса – управления взаимоотношением с клиентом. В этом случае банки начинают большее внимание уделять процессам CRM, и, как следствие, их автоматизации.
2. Повышение статуса банка перед продажей.
Повышение уровня зрелости любого процесса в банке неотъемлемо от его автоматизации. Автоматизация CRM в банке стоит недешево, и она увеличивает его капитализацию. Больше тут комментировать нечего. Кроме одного: такие банки зачастую выдают автоматизацию внутренних фронтальных процессов за автоматизацию процессов CRM.
3. Кризис.
На этой причине остановимся более подробно. В кризис как правило рассматривают вопросы не только развития бизнеса, но и самого тщательного управления затратами. Но не всегда оптимизация (сокращение расходов) во всех бизнес-процессах банка, в первую очередь, включая его фронтальную часть (нет клиентов – нет отделения), приводит к желаемому результату: позитивному финансовому эффекту.
Причина проста, очевидна и, тем не менее, почему-то далеко не всегда учитывается в стратегии банка в кризисный период: клиенту безразлично, какое количество сотрудников и отделений, других каналов взаимодействия с клиентом, Вы посчитали необходимым сохранить.
Клиент не чувствует главного: все это сделано именно для учета всех его нужд. Не чувствует по той же простой причине – не всегда эти нужды учитываются при оптимизации бизнес-процессов прежде всего фронтальных подразделений банка. К тому же способ оптимизации тоже зачастую весьма незамысловат: меньше сотрудников – меньше затраты.
Затраты конечно уменьшаются, финансовое учреждение выигрывает, но выигрывает ли клиент?
Часть украинских экспертов видят спасение в электронных каналах коммуникации с клиентами. Действительно, переход в электронные каналы взаимодействия с клиентом может решить проблемы удовлетворенности клиента Вашим продуктом и сервисом. К тому же именно электронные каналы возвращают такое необходимое качество предложению банковского продукта – персонализацию, которое было несколько утрачено в стандартизированных точках продаж.
Однако, во-первых, для перехода к работе с дистанционными каналами продаж (внедрение мобильного банкинга, интернет-банкинга, зон самообслуживания), во-вторых для сопровождения кросс-продаж в этих каналах (интеграция внутренних АТС с АБС (CRM-системами), автоматизация рассылок СМС из АБС банка, автоматизация рассылок электронной почты из АБС), а также просто для возможности персонализации предложения (необходимость организации хранилища данных для обеспечения работы аналитиков) нужно большое внимание уделять внедрению специализированного ПО. Как видно из перечня необходимых автоматизаций в этом абзаце у топ-менеджмента и даже у заказчиков автоматизации процессов CRM может возникнуть ощущение, что CRM скорее проект IT, чем некая стратегия, процесс взаимоотношений с клиентом.
Итак, если рассматривать CRM как проект IT по автоматизации персонализированных предложений банковских продуктов через дистанционные каналы, то в кризис он и будет являться тем недостающим звеном оптимизации внутренних процессов банка, которое позволит повысить удовлетворенность клиента Вашим продуктом и сервисом со всеми последующими возможностями как для банка, так и для клиента.
С другой стороны, независимый эксперт Николай Чумак смог убедить автора на своем семинаре, что эффективность каналов взаимодействия банка с клиентом измеряется не по самому развитому, даже не по средней эффективности всех каналов. А по самому неэффективному.
И мы, к сожалению, возвращаемся к проблеме повышения зрелости процессов CRM в канале – точке продаж (отделении). Банковскому сообществу известен не один пример, когда уважаемый банк(и) получает идеальный отзыв от клиента по взаимодействию с ним через дистанционный канал и негативный – через канал отделения.
