В таком случае остановимся подробно на процессах CRM в канале продаж – отделение.
При повышении уровня зрелости процессов CRM в первую очередь возникает необходимость фиксации любой активности клиента в отделении, даже той, которая не привела к продаже. Во-первых, это даст возможность аналитикам персонализировать предложение для клиента. Мало того, работа аналитиков с такими данными позволит оптимизировать не только процессы взаимодействия с клиентом (процессы CRM). Анализ времени, затрат на продажи на разных этапах и фазах продаж позволит провести оптимизацию расходов в этих процессах. Анализ клиентской активности в отделении позволит оценить бизнес-процессы фронтальных подразделений банка в другом разрезе, что позволит провести более качественную оптимизацию этих процессов. Таким образом, работа аналитиков CRM с обогащенными данными о клиенте принесет пользу не только в процессах CRM, но и во внутренних бизнес-процессах банка.
С другой стороны, повышение уровня зрелости процессов CRM в отделении требует единого доступа ко всей клиентской информации, которая поможет осуществить продажу – это и информация об обращениях клиента в другие отделения, через другие каналы, которые не закончились продажей, это и персонифицированные предложения для этого клиента и другая информация. Это так называемое «единое окно» для работы фронтального менеджера при работе с клиентом. Кроме доступа к клиентской информации такая фронтальная система должна давать возможность и продажи любого банковского продукта, который доступен этому клиенту.
Вот на этом моменте возникает основное противоречие между заказчиками (бизнес-подразделениями банка) и исполнителями (IT) автоматизации процессов CRM. И в зависимости от того, чью сторону примет топ-менеджмент, соответствующим образом будут развиваться процессы CRM в отделении банка.
В кризис, в условиях серьезной оптимизации бизнес-процессов фронтальных подразделений банка, сокращения штата и количества точек продаж, совершенно естественным желанием бизнеса будет сохранение мощностей точки продаж за счет автоматизации бизнес-процессов отделения. Автоматизация продаж фронтальной части – «единое окно» и будет такой автоматизацией. Однако с другой стороны именно в этом ПО будет реализована возможность работы менеджера со всей необходимой ему клиентской информацией, то есть с другой стороны это ПО является и автоматизацией процесса CRM. Таким образом явно выделить автоматизацию фронтальной части из проекта CRM в отдельный проект вряд ли удастся.
С другой стороны, если говорить об автоматизации процессов CRM (мы заметили выше, что все возможные внутренние бизнес-процессы в условиях кризиса банк уже оптимизировал), то для эффективного взаимодействия с клиентом необходима максимально возможная и максимально актуальная информация о клиенте. Т.е. для повышения удовлетворения клиента продуктом, услугой, лояльности бренду, банку необходимо знать как можно больше актуальной информации о клиенте. Основных способов сбора (обработку и анализ мы пока не будем рассматривать, о работе аналитиков мы написали выше) этой информации у банка два – фиксировать любую активность клиента в любых доступных каналах и не терять любую информацию о клиенте.
Необходимость фиксации данных возвращает нас к необходимости автоматизации взаимодействия с клиентом – интеграция внутренних АТС с АБС (CRM-системами), автоматизация рассылок смс из АБС банка, автоматизация рассылок электронной почты из АБС, ведь только автоматизация рутинных процедур взаимодействия с клиентом позволит фиксировать их в базах данных. В канале продаж «отделение» обязательная фиксация данных о клиенте может несколько нагрузить бизнес-процессы отделения, ведь не всякое обращение клиента закончится продажей, но всякое обращение должно быть зафиксировано.
Таким образом еще на старте проекта можно прийти к непониманию его результатов. С одной стороны, для процессов CRM в проблемном канале «отделение» необходимо максимально автоматизировать фиксацию данных о клиенте. Анализ которых может существенно повысить отклик на предложение продукта банка. Но покупка продукта после позитивного отклика может просто не состояться в «обескровленных» отделениях. Мало того, клиент просто покинет очередь в отделении с негативным мнением о банке. А как мы знаем, удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный – минимум 10.
С другой стороны, очень просто увлечься автоматизацией фронтальной части продаж и освоить весь бюджет проекта CRM на автоматизацию внутренних процессов. В таком случае мы снова вернемся к тому, с чего начали – оптимизированные внутренние процессы банка, которые не показывают обещанного стратегиями CRM результата – финансового эффекта.
Автор статьи видит выход в правильном информировании топ-менеджмента банка о том, что процессы CRM принесут эффект только в обязательной последовательной автоматизации как способов фиксации клиентской активности, так и технологий «единого окна».
Резюмируя, необходимо подчеркнуть, что занимаясь более старшими и более зрелыми процессами CRM банки, увидевшие внутренний конфликт при внедрении проекта, зачастую возвращаются именно к этому раннему этапу развития процессов CRM. В этой точке корректируется либо увлечение построением фронтальной системы обслуживания клиентов либо наоборот, процессов кросс-продаж без основы CRM: автоматизированной системы фиксации, хранения, доступа и анализа клиентской информации, включая сделки, которые не завершились.
Необходимо добиться понимания руководителями сути проекта «CRM» на начальном этапе его внедрения. Изначально необходимо определить стороны клиентского (фронтального) проекта и второй составляющей: IT проекта. По своей сути это две необходимые составляющие одного большого проекта.
