ДЕНИС САПРЫКИН
СЕО sportbank
Если вы решили создать мобильный банк, то нужно сразу определиться со среднесрочной стратегией развития бизнеса.
Фото: telcoverager.com
Верхнеуровнево я бы выделил два основных направления: доля рынка и финансовый результат. Поговорим об этом подробнее.
1. Хайп на мобильные банки.
В нашей стране такие проекты набирают популярность, однако живых банков, привлекающих клиентов, нарабатывающих кредитные и сберегательные портфели, развивающих свой продукт и проводящих активный маркетинг — единицы. Чаще всего это лишь анонсы, намерения и заявления.
Отмечу, вокруг мобильных банков существует большая инфраструктура:
- компании, предлагающие разработку ПО, вайт-лейбл решения, интеграции;
- операционные компании — логистика, колл-центры, прочее;
- компании, предоставляющие услуги риск-менеджмента — принятие решений, аналитика, коллекшн;
- PSP-провайдеры — платежи, переводы и так далее.
Но деятельность каждой такой отдельной компании нельзя назвать бизнесом мобильного банка. Я хочу сказать о комплексном розничном банковском бизнесе в формате мобильного банка.
Почему в Украине мало работающих мобильных банков? Ведь monobank вышел на рынок в еще в 2017 году и о его успехе так много говорят до сих пор.
Тут важно понять, что в реализации таких проектов важна экспертиза в розничном банкинге. Поэтому я не верю в реализацию успешного проекта айтишниками, телекомом или другой розницей. Не верю в конструкцию, когда неуспешный в рознице классический банк покупает вайт-лейбл решение и делает крутой мобильный банк.
Успешных розничных классических банков в Украине, как мы понимаем, единицы. Причем большинство из них или уже выведены с рынка, или сменили собственников и приоритеты. К таким банкам я бы отнес Приватбанк, Дельта, Фидо, Михайловский, БРС (Форвард), Альфа, Платинум и Идея. К слову, последние два банка не имели сильного карточного бизнеса, специализируясь на кредитах наличными.
Поэтому реализации успешных мобильных банков нужно ждать в первую очередь от специалистов из перечисленных выше проектов. Но не всем удалось сохранить команды после банкопада: поэтому список претендентов еще меньше.
Для успешного запуска мобильного банка должны сойтись звезды еще по ряду аспектов — инвесторы, банк-партнер, разработка ПО, прочее. Это повышает порог входа на этот рынок.
2. Мобильный банк — не классический банк.
Вторым важным аспектом является то, что планы по развитию бизнеса мобильного банка вы строите исходя из своих знаний, опыта и накопленной статистики в классическом банке. И тут многих ждет разочарование, ведь бизнес-модель мобильного банка отличается от классического.
Отсутствие расходов на региональную физическую сеть не делает открытие мобильного банка проще или дешевле. У вас будут другие затраты, равносильные по стоимости содержанию отделений. В первую очередь, это потребность в квалифицированном персонале, сильной команде разработчиков, а также большом штате клиентской поддержки и логистики. Также не забываем про ФОТ, бюджет на маркетинг, необходимость дополнительных плюшек для клиентов (кэшбэк, специальные предложения и т.д.).
Теперь несколько слов о расходах, связанных с клиентскими операциями:
- высокая транзакционная активность, которая порождает высокие операционные косты;
- другая структура операций, которая снижает ожидаемые комиссионные доходы;
- разное соотношение дебетных/кредитных карт в портфеле, поскольку клиент при оформлении карты получает кредитное решение на более поздних этапах онбординга. Тем временем в классическом банке, получив отказ по кредиту, находясь рядом с менеджером банка, клиент, как правило, не продолжает оформление карты «с нулем».
К слову, для клиента практически все виды операций в мобильном банке предоставляются бесплатно.
Все эти факторы сильно влияют на P&L проекта, и узнаете вы о них из своих ошибок, цена которым время и деньги. Да, об этом еще не пишут в книжках, поэтому приходится набивать шишки самостоятельно :)
3. Стратегия роста — доля рынка или финансовый результат.
Привлечение клиента (маркетинг) стоит денег. В зависимости от того, кредитный или дебетовый клиент, сумма варьируется от 10 до 30 долларов и более за оформленную карту. И это оценка только перформанс-инструментов, без аллокации медиа, охватных инструментов, расходов на узнаваемость бренда.
Операционное сопровождение онбординга и выдача карт тоже стоит денег. Это верификация документов и информации, коммуникация с клиентом на всех этапах воронки, принятие кредитного решения, печать документов и доставка карты. Наконец, сама карта — пластик с упаковкой. Здесь ценник стартует от 10 долларов за каждого клиента.
Дальше начинается работа с клиентом по вовлечению, активации, реактивации, прочее, а также работа службы поддержки. Каждый активный клиент, ежемесячно генерирует косты: процессинг, МПС, комиссия за эквайринг и P2P, пополнение карты в терминалах (ПТКС), снятие налички в банкоматах (АТМ), как правило чужих и т.д. Однако не каждый активный клиент приносит доходы — проценты по кредитам, интерчендж за покупки, другие виды доходов банка.
Таким образом, при выборе стратегии роста нужно четко решить по какому пути идти. Например, первые несколько лет мы инвестируем в customer acquisition, чтобы позже работать на эффекте масштаба («скинь на карту Привата», низкая себестоимость внутренних переводов, дешевый эквайринг за счет большой доли своих карт, пр.). Внедрение небольших платных сервисов (страховки, например) в больших масштабах генерирует сразу значительные доходы, возрастает обоснованность национальных рекламных кампаний и эффективность маркетинга в целом.
Или мы ставим основной целью break even и payback. Тогда рост должен быть рациональным, каждый шаг — выверенным, учтена экономическая целесообразность любого действия, акцент на перформанс инструменты в маркетинге, повышение доходности (снижение расходов) по каждой операции, снижение в портфеле доли дебетных клиентов и прочее.
Такая стратегия приведет к тому, что в среднесрочной перспективе вы быстрее добежите до денег, но получите меньшую долю рынка и, скорее всего, более слабую позицию в долгосрочной перспективе. Хотя все зависит от запаса прочности и ожиданий. В итоге можно получить мобильный банк с 1 млн активных качественных клиентов и хорошими показателями P&L.
В результате появления новых игроков на рынке, в любом случае выиграет потребитель. Ведь чем больше предложений, чем выше конкуренция, чем технологичней и современней продукты, тем качественнее и доступней услуги получают наши клиенты.
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Необанки на карантине: как FinTech переносит стресс-тест коронавирусом
Telegram
Viber