Кадровый голод и нехватку квалифицированных кадров почувствовали многие украинские предприниматели. Поэтому PaySpace решили пообщаться с СЕО TechFin компании Alty Артемом Локтионовым и узнать, как они справляются с таким вызовом. Также во время разговора обсудили вопросы корпоративной культуры и какие амбициозные планы ставит перед собой компания на этот год
СЕО TechFin компании Alty Артем Локтионов. Фото: пресс-служба Alty
Расскажите, как построена корпоративная культура в Alty, на что сделали ставку во время войны?
Alty существует с 2009 года. Сначала это была маленькая компания, где буквально несколько человек организовали работу, чтобы обрабатывать заказы, которые начали поступать в больших объемах. Поэтому с самого начала корпоративная культура была проекцией мировосприятия основателей, основываясь на человечном подходе и определенных принципах работы. Как видите, у нас уже есть определенная история, и база нашей корпоративной культуры остается неизменной.
Что касается полномасштабной войны, то в принципе, я не думаю, что у нас что-то радикально изменилось в плане культуры и ценностей. Единственное, что, пожалуй, сначала после COVID-19, а потом уже когда началось полномасштабное вторжение, мы почувствовали сильную нехватку общения. Было трудно собраться вместе, потому что многие люди разъехались и находятся в разных странах.
Поэтому мы начали немного переосмысливать подход к совместной работе, добавляя такие вещи, как онлайн тимбилдинги, когда собираем людей вместе в виртуальных комнатах. Но в целом, я не думаю, что у нас что-то кардинально изменилось. Наша культура все еще базируется на человечности, прозрачности и взаимоуважении.
Мы всегда работали с людьми, которые имеют высокий уровень самосознания. То есть это люди, которые понимают, почему они работают именно здесь, а их личная мотивация совпадает с мотивацией компании. И наоборот, нам никогда не удавалось нормально работать или находить общий язык с людьми, которые ищут способы не работать вообще или работать меньше. Благодаря тому, что у нас такие сознательные работники, не нужно кардинально менять подходы к сотрудничеству.
А сколько сейчас в компании людей?
Сейчас у нас работает примерно 40-45 человек. В последнее время мы несколько изменили подход к набору персонала. Раньше старались нанимать большинство сотрудников на полноценные контракты, но теперь, из-за определенной рецессии на рынке и сокращения доступной работы, мы все чаще используем модель частичной занятости. Эту тенденцию подтверждают наши партнеры и знакомые из разных сфер бизнеса, не только в IT, но и в цифровом маркетинге.
Поэтому сейчас, кроме постоянных сотрудников, у нас есть и те, кто работает на частичную занятость. Если не учитывать частично занятых сотрудников, у нас работает примерно 40 человек. Вместе с ними количество работников достигает примерно 50.
Как вы мотивируете команду, ведь в нынешних реалиях очень трудно найти себе силы, чтобы продолжать работать на результат?
Здесь надо сказать, что, во-первых, мы пересмотрели наши бизнес-цели, то есть сейчас наша стратегия и подход стали более приземленными и прагматичными. Если раньше у нас было больше целей, которые касались долгосрочного развития и стратегических идей на 5-10 лет, то сейчас мы немного отошли от этого. Оставив несколько таких долгосрочных целей, больше сконцентрировались на краткосрочных задачах. Особенно это актуально в период рецессии. То есть 2022 и 2023 годы были сложными в плане наличия работы и готовности украинцев стартовать новые проекты, но не такими сложными, как 2024 год.
Сейчас приходится думать не только о войне, но и об общей ситуации на рынке, о том, что нам надо двигаться вперед, находить новые проекты, чтобы избежать сокращений и остановок. Поэтому наши цели сейчас больше направлены на это. Они, конечно, не такие, какие были, например, в 2019 или 2021 годах, когда рынок рос и не было проблем с привлечением новых клиентов, и мы могли думать о глобальных долгосрочных планах.
Ситуация сейчас несколько иная, и все в команде это понимают. Мы транслируем эту информацию, чтобы все были в одинаковом понимании ситуации и знали, что нужно делать, чтобы пройти этот этап. Люди, с которыми мы работаем, мотивированы и понимают, что пока есть хорошая интересная работа и проекты, за которые клиенты готовы платить, все будет хорошо. Это надо ценить и не терять.
Конечно, есть проблемы с психологическим состоянием. У многих накапливаются эмоциональные трудности из-за обстрелов или новостей. Мы стараемся с этим работать, и у нас есть корпоративный психолог, который консультирует сотрудников. Не так много людей пользуется этой возможностью, но те, кто пользуется, отмечают, что это очень полезно и помогает справляться с переживаниями и эмоциональными стрессами.
Поскольку у нас сейчас много людей работают в разных локациях и в разных странах, мы стараемся адаптировать наш социальный пакет, чтобы поблагодарить их. Легко поблагодарить сотрудника, который приезжает каждый день в офис — можно устроить вечеринку в его честь или заказать что-то особенное. Однако для человека, который находится в другой стране, это немного сложнее, поэтому мы придумываем разные способы. Например, у нас есть подарки в день рождения, которые доставляются даже за границу. Есть специально выделенный человек, который этим занимается и старается для каждого конкретного сотрудника подобрать лучший способ поблагодарить или обратиться к нему.
Кроме того, мы не сокращаем HR-отдел, несмотря на рецессию. Мы продолжаем поддерживать возможность обращаться к HR, проводить встречи, обсуждать любые проблемы, которые возникают. У нас достаточно лояльная политика в отношении запросов и пожеланий по любым вопросам. У нас есть специалисты, которые отвечают за обучение и развитие сотрудников.
Мы стараемся системно подходить к планированию развития людей и компании, как в карьерном, так и в профессиональном аспекте. Это также способствует мотивации работников, поскольку, когда человек понимает, к чему он идет сегодня и куда он придет через год, он видит смысл в своей работе. Это мотивирует двигаться вперед.
Если мотивация исчезает, то двигаться вперед становится сложнее. Поэтому мы поддерживаем наших сотрудников, выделяя бюджет на обучение и разрабатывая персональные планы развития. Этим занимается специалист по развитию. Мы стараемся комплексно закрывать вопросы, чтобы работникам было комфортно с точки зрения социального пакета, развития и обучения. Это помогает им чувствовать себя ценными и видеть цель, к которой они идут.
Читайте также: О запуске инклюзивного класса авто, о новых планах и сотрудничестве с украинскими компаниями: интервью с CEO Uklon Сергеем Гришковым
Изменилось ли ваше видение управления командой за эти два года?
Управление командой — это постоянная эволюция, которая скорее продиктована не войной, а определенными этапами зрелости, через которые проходит компания. На каждом из них применяются разные подходы к менеджменту. Если сравнивать с тем, как было два года назад, сейчас у нас более децентрализованный процесс управления командой. Есть разные люди на разных позициях, которые участвуют в этом процессе. У нас есть отделы, которые управляют командой на уровне проектов. Каждый проект имеет ответственного за команду, а эйчары отвечают за эмоциональное состояние, общее развитие команды и удовлетворенность сотрудничеством с нами.
Очевидно, что на глобальном уровне менеджмента решения принимаются операционным директором и СЕО компании, в частности относительно состава команды и найма новых сотрудников. Менеджмент стал более децентрализованным, чем два года назад. Мне кажется, что это соответствует нашей степени зрелости, поскольку есть принцип, что решения должны приниматься на том уровне, где человек имеет больше информации для принятия этого решения. Например, руководителю компании трудно принять решение о целесообразности выполнения задачи в конкретном проекте, если он ничего не знает об этом проекте. Такое решение лучше всего может принять человек, который в курсе дела, то есть проектный менеджер. Мы стараемся следовать этому принципу, доверяя людям на уровнях, где есть больше всего информации и знаний, и они принимают решения. Примерно так изменилось наше управление командой.
Расскажите, пожалуйста, как в Alty ищете кандидатов: на что, кроме hard-скиллов обращаете внимание?
Мы ищем кандидатов с помощью отдельного специалиста в штате, который занимается рекрутингом и первоначальной оценкой кандидатов. У нас есть списки нефункциональных и функциональных требований к кандидатам. Нефункциональные требования одинаковы для всех ролей и касаются культурных и личностных качеств, важно, чтобы человек подходил нашей команде с точки зрения культуры. Функциональные требования касаются конкретных навыков для каждой роли, например, для тестировщика.
Первый этап — это проверка нефункциональных требований, то есть культурных и личностных качеств кандидата. Если человек подходит нам по этим критериям, мы переходим к оценке hard skills. Для нас очень важны функциональные требования, поскольку они определяют, будет ли сотрудничество долговременным и плодотворным. Практика показывает, что если мы игнорируем культурные несоответствия, это приводит к дискомфорту и негативным последствиям для всех участников команды.
Например, ненормативная лексика является критической для нас. Мы считаем, что она несет негативную энергию, и ее использование в чатах или разговорах с внешними партнерами неприемлемо. Если человек постоянно использует ненормативную лексику, это создает дискомфорт для команды и может привести к тому, что другие сотрудники откажутся работать в таких условиях.
Мы стараемся поддерживать нашу корпоративную культуру, и люди, которые у нас работают, ценят ее. Нарушение этой культуры может быть критичным для многих сотрудников. Потеря лица компании — это риск, который мы не можем позволить себе, поскольку очень трудно восстанавливать доверие и репутацию. Поэтому мы тщательно подходим к отбору кандидатов и поддержанию культуры нашей компании.
Относительно того, где мы ищем кандидатов, здесь стандартная история — ищем на всех известных ресурсах.
Все, что стоит добавить, это то, что для более специфических ролей, таких как менеджер по маркетингу или другие специфические позиции, мы используем прямой поиск. Это означает, что мы не только ищем кандидатов, которые активно ищут работу, но и обращаемся к кандидатам, которые уже заняты, чтобы узнать, интересно ли им наше предложение. Этот процесс немного сложнее, но у нас есть очень квалифицированный человек, который занимается этим поиском.
Читайте популярное: Украинский стартап Spendbase планирует заменить Mercury: интервью с СМО компании Максимом Бондаренко
А вообще испытывает ли ваша компания кадровый голод? Если да, то каким образом вы эту проблему решаете?
По рынку труда: условно говоря, ковидный 2019 год, потом ковидный бум 2021 года — это были годы, когда кандидат был в выигрышной позиции. Тогда он приходил на рынок труда, уверенно выбирая вакансии с лучшей зарплатой или соцпакетом. Сейчас рынок изменился в другую сторону. Сейчас работодатели имеют больше влияния, и ситуация характеризуется тем, что очень сложно найти работу. Количество предложений на рынке труда превышает спрос. Поэтому глобально кадровый голод сейчас не ощущается в нашей отрасли. Скорее, стоит проблема занятости людей, которые уже имеют работу. Сейчас больше людей и меньше работы, а три года назад, наоборот, не хватало людей, и работы было много.
Поэтому сейчас как такового голода нет, но действительно, на некоторые специфические позиции есть спрос, и сложно найти хороших специалистов, потому что они все заняты. Например, люди, которые выполняют роль работы с клиентами. Это не инженеры или дизайнеры.
Даже будучи очень хорошими специалистами, они могут попасть под сокращение, если проекты заканчиваются. Например, крупные компании могут вывести на рынок труда людей, которые работают над привлечением клиентов. Мне кажется, таких сокращают в последнюю очередь, поэтому хороших людей, которые работают для привлечения клиентов, сложно найти. И именно по этим позициям, видимо, есть желание найти человека или людей, а возможностей немножко меньше.
Мы знаем, что вы стали не так давно СЕО компании, поэтому просили поделиться вашими планами на этот год? На какие продукты/инициативы делаете ставку?
На самом деле да, я пришел на должность СЕО в сентябре, именно в день рождения нашей компании, — 3-го числа. До этого я занимал должность операционного директора, поэтому для меня, по сути, не многое изменилось с точки зрения обязанностей и планирования. Однако, оглядываясь на состояние рынка и вообще на ситуацию в стране и глобально, у меня есть более реалистичные и прагматичные цели.
Мы разделили наши цели на три группы: финансовые, по структуре компании и ее развитию. Что касается финансовых целей, это не совсем публичная информация, скажу лишь, что есть определенные KPI. Что касается структурных целей, они более долгосрочные. У нас есть идея делать более серьезный акцент на консалтинговые услуги.
Мы сейчас фокусируемся на аспектах, которые важны в нашем бизнесе, но которые многие компании игнорируют. Это касается психологии пользователей, взаимодействия с продуктом с точки зрения эмоций, впечатлений и карты путешествия пользователя на каждом этапе взаимодействия с продуктом. Мы стараемся консультировать и продавать продукты, используя научный подход.
Для развития этого направления мы создаем отдельный отдел и обеспечиваем соответствующее обучение сотрудников. Кроме того, мы добавили услуги аудита. Это касается как дизайнерского, так и технического аудита. Часто крупные игроки на рынке, такие как банки, недооценивают важность аудита при создании новых продуктов. Мы имеем опыт работы с крупными банками, которые тратят много времени на интеграцию новых решений с существующими системами.
Услуги аудита помогают решать эти проблемы, и создавать что-то новое с учетом уже имеющейся инфраструктуры. Это очень ценная услуга, которая часто игнорируется IT-сервисными компаниями. Наши цели роста сосредоточены вокруг развития отдела бизнес-девелопмента. Мы формируем стратегию лидогенерации, работаем над продажами и решениями. Мы также применяем комплексный научный подход к развитию этого отдела. Это одна из наших больших групп целей, которые мы реализуем в этом году и в ближайшие несколько лет.
