Кадровий голод та недостачу кваліфікованих кадрів відчули багато українських підприємців. Тому PaySpace вирішили поспілкуватись з СЕО TechFin компанії Alty Артемом Локтіоновим та дізнатись, як вони справляються з таким викликом. Також під час розмови обговорили питання корпоративної культури та які амбітні плани ставить перед собою компанія на цей рік
СЕО TechFin компанії Alty Артем Локтіонов. Фото: пресслужба Alty
Розкажіть, як побудована корпоративна культура в Alty? На що зробили ставку під час війни?
Alty існує з 2009 року. Спочатку це була маленька компанія, де буквально кілька людей організували роботу, щоб обробляти замовлення, які почали надходити у більших обсягах. Тому від самого початку корпоративна культура була проєкцією світосприйняття засновників, базуючись на людяному підході та певних принципах роботи. Як бачите, у нас вже є певна історія, і база нашої корпоративної культури залишається незмінною.
Щодо повномасштабної війни, то в принципі, я не думаю, що в нас щось радикально змінилося в плані культури та цінностей. Єдине, що, мабуть, спочатку після COVID-19, а потім уже коли почалося повномасштабне вторгнення, ми відчули сильний брак спілкування. Було важко зібратися разом, бо багато людей роз’їхалося і знаходяться в різних країнах. Тому ми почали трохи переосмислювати підхід до спільної роботи, додаючи такі речі, як онлайн тімбілдінги, коли збираємо людей разом у віртуальних кімнатах. Але в цілому, я не думаю, що в нас щось кардинально змінилось. Наша культура все ще базується на людяності, прозорості та взаємоповазі.
Ми завжди працювали з людьми, які мають високий рівень самосвідомості. Тобто це люди, які розуміють, чому вони працюють саме тут, а їх особиста мотивація збігається з мотивацією компанії. І навпаки, нам ніколи не вдавалося нормально працювати чи знаходити спільну мову з людьми, які шукають способи не працювати взагалі або працювати менше. Завдяки тому, що в нас такі свідомі працівники, не потрібно кардинально змінювати підходи співпраці.
А скільки зараз в компанії людей?
Зараз у нас працює приблизно 40-45 людей. Останнім часом ми дещо змінили підхід до набору персоналу. Раніше намагалися наймати більшість співробітників на повноцінні контракти, але тепер, через певну рецесію на ринку та скорочення доступної роботи, ми все частіше використовуємо модель часткової зайнятості. Цю тенденцію підтверджують наші партнери та знайомі з різних сфер бізнесу, не лише в IT, але й у цифровому маркетингу.
Тому зараз, окрім постійних співробітників, у нас є й ті, що працюють на часткову зайнятість. Якщо не враховувати частково зайнятих співробітників, у нас працює приблизно 40 людей. Разом з ними кількість працівників досягає приблизно 50.
Як ви мотивуєте команду, адже в нинішніх реаліях дуже важко знайти собі сили, щоб продовжувати працювати на результат?
Тут треба сказати, що, по-перше, ми переглянули наші бізнес-цілі, тобто зараз наша стратегія і підхід стали більш приземленими та прагматичними. Якщо раніше у нас було більше цілей, які стосувалися довгострокового розвитку та стратегічних ідей на 5-10 років, то зараз ми трохи відійшли від цього. Залишивши декілька таких довгострокових цілей, більше сконцентрувалися на короткострокових завданнях. Особливо це актуально в період рецесії. Тобто 2022 і 2023 роки були складними в плані наявності роботи та готовності українців стартувати нові проєкти, але не такими складними, як 2024 рік.
Зараз доводиться думати не лише про війну, але й про загальну ситуацію на ринку, про те, що нам треба рухатися вперед, знаходити нові проєкти, щоб уникнути скорочень і зупинок. Тому наші цілі зараз більше спрямовані на це. Вони, звісно, не такі, які були, наприклад, у 2019 чи 2021 роках, коли ринок зростав і не було проблем з залученням нових клієнтів, і ми могли думати про глобальні довгострокові плани.
Ситуація зараз дещо інша, і всі в команді це розуміють. Ми транслюємо цю інформацію, щоб усі були в однаковому розумінні ситуації та знали, що потрібно робити, щоб пройти цей етап. Люди, з якими ми працюємо, мотивовані та розуміють, що поки є хороша цікава робота і проєкти, за які клієнти готові платити, все буде добре. Це треба цінувати й не втрачати.
Звісно, є проблеми з психологічним станом. У багатьох накопичуються емоційні труднощі через обстріли чи новини. Ми намагаємося з цим працювати, і у нас є корпоративний психолог, який консультує працівників. Не так багато людей користується цією можливістю, але ті, хто користується, зазначають, що це дуже корисно і допомагає справлятися з переживаннями та емоційними стресами.
Оскільки у нас зараз багато людей працюють у різних локаціях та в різних країнах, ми намагаємося адаптувати наш соціальний пакет, щоб подякувати їм. Легко подякувати співробітнику, який приїжджає кожного дня в офіс — можна влаштувати вечірку на його честь чи замовити щось особливе. Однак для людини, яка знаходиться в іншій країні, це трохи складніше, тому ми придумуємо різні способи. Наприклад, у нас є подарунки в день народження, які доставляються навіть за кордон. Є спеціально виділена людина, яка цим займається і намагається для кожного конкретного співробітника підібрати найкращий спосіб подякувати чи звернутися до нього.
Крім того, ми не скорочуємо HR-відділ, попри рецесію. Ми продовжуємо підтримувати можливість звертатися до HR, проводити зустрічі, обговорювати будь-які проблеми, які виникають. У нас досить лояльна політика щодо запитів і побажань стосовно будь-яких питань.
У нас є спеціалісти, які відповідають за навчання та розвиток працівників. Ми намагаємося системно підходити до планування розвитку людей та компанії, як у кар’єрному, так і в професійному аспекті. Це також сприяє мотивації працівників, оскільки, коли людина розуміє, до чого вона йде сьогодні й куди вона прийде через рік, вона бачить сенс у своїй роботі. Це мотивує рухатися вперед.
Якщо мотивація зникає, то рухатися вперед стає складніше. Тому ми підтримуємо наших працівників, виділяючи бюджет на навчання і розробляючи персональні плани розвитку. Цим займається спеціаліст з розвитку. Ми намагаємося комплексно закривати питання, щоб працівникам було комфортно з погляду соціального пакета, розвитку та навчання. Це допомагає їм відчувати себе цінними й бачити мету, до якої вони йдуть.
Читайте також: Український стартап Spendbase планує замінити Mercury: інтерв’ю з СМО компанії Максимом Бондаренко
Чи змінилось ваше бачення щодо керування командою за ці два роки?
Керування командою – це постійна еволюція, яка скоріше продиктована не війною, а певними етапами зрілості, через які проходить компанія. На кожному з них застосовуються різні підходи до менеджменту. Якщо порівнювати з тим, як було два роки тому, зараз у нас більш децентралізований процес керування командою. Є різні люди на різних позиціях, які беруть участь у цьому процесі. У нас є відділи, які керують командою на рівні проєктів. Кожен проєкт має відповідального за команду, а ейчари відповідають за емоційний стан, загальний розвиток команди та задоволеність співпрацею з нами.
Очевидно, що на глобальному рівні менеджменту рішення приймаються операційним директором та СЕО компанії, зокрема щодо складу команди та найму нових співробітників. Менеджмент став більш децентралізованим, ніж два роки тому. Мені здається, що це відповідає нашому ступеню зрілості, оскільки є принцип, що рішення мають прийматися на тому рівні, де людина має найбільше інформації для прийняття цього рішення. Наприклад, керівнику компанії важко прийняти рішення про доцільність виконання завдання в конкретному проєкті, якщо він нічого не знає про цей проєкт. Таке рішення найкраще може прийняти людина, яка в курсі справи, тобто проєктний менеджер. Ми намагаємося слідувати цьому принципу, довіряючи людям на рівнях, де є найбільше інформації та знань, і вони приймають рішення. Приблизно так змінилося наше управління командою.
Розкажіть, будь ласка, як в Alty шукаєте кандидатів: на що, крім hard-скіллів звертаєте увагу?
Ми шукаємо кандидатів за допомогою окремого спеціаліста в штаті, який займається рекрутингом і первісною оцінкою кандидатів. У нас є списки нефункціональних та функціональних вимог до кандидатів. Нефункціональні вимоги є однаковими для всіх ролей і стосуються культурних та особистісних якостей, важливо, щоб людина підходила нашій команді з погляду культури. Функціональні вимоги стосуються конкретних навичок для кожної ролі, наприклад, для тестувальника.
Перший етап – це перевірка нефункціональних вимог, тобто культурних та особистісних якостей кандидата. Якщо людина підходить нам за цими критеріями, ми переходимо до оцінки hard skills. Для нас дуже важливі функціональні вимоги, оскільки вони визначають, чи буде співпраця довготривалою та плідною. Практика показує, що якщо ми ігноруємо культурні невідповідності, це призводить до дискомфорту і негативних наслідків для всіх учасників команди.
Наприклад, ненормативна лексика є критичною для нас. Ми вважаємо, що вона несе негативну енергію, і її використання в чатах чи розмовах з зовнішніми партнерами неприйнятне. Якщо людина постійно використовує ненормативну лексику, це створює дискомфорт для команди та може призвести до того, що інші співробітники відмовляться працювати в таких умовах.
Ми намагаємося підтримувати нашу корпоративну культуру, і люди, які у нас працюють, цінують її. Порушення цієї культури може бути критичним для багатьох співробітників. Втрата обличчя компанії – це ризик, якого ми не можемо дозволити собі, оскільки дуже важко відновлювати довіру та репутацію. Тому ми ретельно підходимо до відбору кандидатів і підтримки культури нашої компанії.
Щодо того, де ми шукаємо кандидатів, тут стандартна історія — шукаємо на всіх відомих ресурсах. Єдине, що варто додати, це те, що для більш специфічних ролей, таких як менеджер з маркетингу або інші специфічні позиції, ми використовуємо прямий пошук. Це означає, що ми не лише шукаємо кандидатів, які активно шукають роботу, але й звертаємося до кандидатів, які вже зайняті, щоб дізнатися, чи цікава їм наша пропозиція. Цей процес трохи складніший, але у нас є дуже кваліфікована людина, яка займається цим пошуком.
Читайте популярне: Тренди, на яких сфокусована GlobalLogic, стануть необхідністю через певний час: велике інтерв’ю директора з технологій GlobalLogic Антона Мужайло
А взагалі чи відчуває ваша компанія кадровий голод? Якщо так, то яким чином ви цю проблему вирішуєте?
Щодо ринку праці: умовно кажучи, ковідний 2019 рік, потім ковідний бум 2021 року — це були роки, коли кандидат був у виграшній позиції. Тоді він приходив на ринок праці, впевнено обираючи вакансії з кращою зарплатою або соцпакетом. Зараз ринок змінився в іншу сторону. Нині роботодавці мають більше впливу, і ситуація характеризується тим, що дуже складно знайти роботу. Кількість пропозицій на ринку праці перевищує попит. Тому глобально кадровий голод зараз не відчувається в нашій галузі. Скоріше, стоїть проблема зайнятості людей, які вже мають роботу. Нині більше людей і менше роботи, а три роки тому, навпаки, не вистачало людей, і роботи було багато.
Тому зараз як такого голоду немає, але дійсно, на деякі специфічні позиції є попит, і складно знайти хороших фахівців, тому що вони всі зайняті. Наприклад, люди, які виконують роль роботи із клієнтами. Це не інженери або дизайнери. Навіть бувши дуже хорошими спеціалістами, вони можуть потрапити під скорочення, якщо проєкти закінчуються. Наприклад, великі компанії можуть вивести на ринок праці людей, які працюють над залученням клієнтів. Мені здається, таких скорочують в останню чергу, тому хороших людей, які працюють для залучення клієнтів, складно знайти. І саме по цих позиціях, мабуть, є бажання знайти людину чи людей, а можливостей трошки менше.
Ми знаємо, що ви стали не так давно СЕО компанії, тому просило поділитись вашими планами на цей рік? На які продукти/ініціативи робите ставку?
Насправді так, я прийшов на посаду СЕО у вересні, саме в день народження нашої компанії, — 3-го числа. До цього я обіймав посаду операційного директора, тому для мене, по суті, не багато що змінилося з погляду обов’язків і планування. Однак, озираючись на стан ринку і взагалі на ситуацію в країні та глобально, я маю більш реалістичні та прагматичні цілі.
Ми поділили наші цілі на три групи: фінансові, щодо структури компанії та її розвитку. Що стосується фінансових цілей, це не зовсім публічна інформація, скажу лише, що є певні KPI. Щодо структурних цілей, вони більш довгострокові. У нас є ідея робити більш серйозний акцент на консалтингові послуги.
Ми зараз фокусуємося на аспектах, які важливі в нашому бізнесі, але які багато компаній ігнорують. Це стосується психології користувачів, взаємодії з продуктом з погляду емоцій, вражень та карти подорожі користувача на кожному етапі взаємодії з продуктом. Ми намагаємося консультувати та продавати продукти, використовуючи науковий підхід.
Для розвитку цього напряму ми створюємо окремий відділ і забезпечуємо відповідне навчання співробітників. Крім того, ми додали послуги аудиту. Це стосується як дизайнерського, так і технічного аудиту. Часто великі гравці на ринку, такі як банки, недооцінюють важливість аудиту при створенні нових продуктів. Ми маємо досвід роботи з великими банками, які витрачають багато часу на інтеграцію нових рішень з наявними системами.
Послуги аудиту допомагають розв’язувати ці проблеми, і створювати щось нове з урахуванням вже наявної інфраструктури. Це дуже цінна послуга, яка часто ігнорується IT-сервісними компаніями. Наші цілі зростання зосереджені навколо розвитку відділу бізнес-девелопменту. Ми формуємо стратегію лідогенерації, працюємо над продажами та рішеннями. Ми також застосовуємо комплексний науковий підхід до розвитку цього відділу. Це одна з наших великих груп цілей, які ми реалізуємо в цьому році та в найближчі кілька років.
