Друга частина інтерв’ю з HR-директором одного з найбільших міжнародних банків
Стратегія управління персоналом грає важливу роль в розвитку бізнесу і досягненні поставлених цілей. Це та інше ми обговорили в першій частині інтерв’ю PaySpace Magazine з Наталією Галунко, HR-директором UKRSIBBANK BNP Paribas Group. У другій частині бесіди експерт поділилася думкою, як створити команду, яка буде розділяти цінності компанії, а також чи необхідно інвестувати ресурси в нові знання та навички персоналу.
Як Top Employer поділіться, будь ласка, порадами, як створити команду, яка поділяє цінності банку. І які основні цінності у UKRSIBBANK?
Ми прагнемо до того, щоб всі наші рішення ґрунтувалися на оперативності, культурі комплаєнс, прагненні задовольнити очікування клієнта, а також здатності вести відкритий діалог з усіма нашими стейкхолдерами. При цьому ми розуміємо, що на етапі трансформації нашої бізнес-моделі, яка супроводжується величезною кількістю змін, нам потрібно постійно калібрувати свої цінності. Ми це робимо в процесі Agile-трансформації, яка заснована на кількох ключових переконаннях:
- клієнт понад усе;
- відкритість понад впевненістю;
- оперативність понад слідуванням плану;
- дисципліна понад контролем;
- сміливість понад звичками.
Для того, щоб команди розділяли цінності банку – IMXO – треба починати з керівників. Часто декларовані цінності залишаються декларованими і не мають нічого спільного з цінностями керівників і тою поведінкою, яку вони демонструють в роботі. Ейчари знають, що в класиці жанру на основі цінностей будується корпоративна модель компетенцій, потім система підкріплення в будь-якому доступному для організації вигляді. Все це у нас є, і нам цього недостатньо. Ми хочемо бути впевненими, що керівники не просто вербалізують цінності, а й демонструють їх у своїй поведінці.
Також нам важливо розуміти, наскільки співробітники готові керуватися цінностями у своїй повсякденній роботі. Тому ми провели 157 семінарів в різних підрозділах банку для того, щоб обговорити, в яких типових робочих ситуаціях які з цінностей можуть застосовуватись на регулярній основі і повинні стати критеріями прийняття рішень. У таких семінарах взяли участь понад 3 000 осіб. Таким чином ми підвищили обізнаність і ймовірність прийняття корпоративних цінностей.
Керівник, який розуміє і приймає цінності компанії, набирає собі нових людей з урахуванням цінностей, розвиває команду з урахуванням цінностей, демонструє на власному прикладі застосування цінностей у щоденній роботі. Саме тому однією з компетенцій для керівників у нас є “leadership by example”.
В рамках програми Top Employer, про яку ми говорили в першій частині інтерв’ю, ви створили спільноту “Співробітник-амбасадор”. Всі його учасники просувають бренд роботодавця серед колег і друзів. Що їх мотивує на це? Які інструменти вони використовують? Чи використовуєте ви цей канал для пошуку нових співробітників?
Я дуже люблю цю практику. І при цьому мені здається, що в роботі з амбасадорами роботодавець повинен бути дуже етичним. Ми не ставимо перед собою мету впливати на поведінку наших амбасадорів. Місія роботодавця – створити умови, в яких люди самореалізуються і можуть робити те, що дасть позитивний ефект для бренду. Якщо співробітники відчувають, що їх цінності збігаються з цінностями UKRSIBBANK і готові сказати про це публічно за межами або всередині організації, то ми створимо для них всі умови. Ми забезпечуємо їх необхідними знаннями, проводячи навчання, запрошуючи експертів і тренерів. Наприклад, наші амбасадори проходили тренінг з SММ і копірайтингу, щоб професійно працювати в соцмережах і відчувати себе там упевнено.
Також у нас існує реферальна програма, яка пройшла вже декілька циклів еволюції. Це відома на ринку практика, тому я не будуть описувати деталі, а поділюся нашими результатами. Щорічно у нас зростає кількість вакансій, закритих по реферальній програмі. У 2020 році 32% всіх вакансій в банку були закриті за рекомендацією співробітників. Ефективність цього процесу підтверджується показниками плинності, які по категорії рекомендованих нижче в порівнянні з іншими зовнішніми кандидатами.
В епоху стрімкого розвитку digital-технологій, збільшення обсягу даних і інформації, появи інновацій, які змінюють абсолютно всі сфери, необхідним є постійний розвиток фахівців і співробітників, отримання нових навичок і знань. Чи є у вас програми розвитку навичок і компетенцій у співробітників? І якими, на вашу думку, повинні бути ці компетенції майбутнього?
UKRSIBBANK надає широкий спектр можливостей для розвитку. Перш за все, це постійна зміна в процесах і робочих завданнях, які спонукають нас бути креативними, винахідливими, краще співпрацювати один з одним і швидко вчитися на практиці.
Це і можливість постійного навчання, яка підтримується як через систему дистанційного навчання на My Development, так і за допомогою гібридних модульних курсів, таких як «Школа лідерів». Зараз в нашому каталозі навчальних курсів для всіх бажаючих співробітників – більше 350 дистанційних і гібридних тренінгів.
Ще однією потужною можливістю для розвитку є участь у проектній роботі. В цьому році команди I-Players узгодили зі своїми спонсорами 14 проектів, які потенційно впливатимуть на роботу всього банку. Я є свідком того, як натхненно і наполегливо команди долають перешкоди, доводячи і самим собі, і спонсорам, і правлінню банку, що вони здатні створювати видатні рішення і впроваджувати їх в наше професійне життя.
Багато локальних проектів були введені нашими колегами в рамках навчальних курсів «Школа лідерів», «Школа продуктового мислення», «Школа скрам-майстрів», «Школа сервісного дизайну». Кожен з цих проектів уже зробив наш банк трішки краще, ніж він був до цього. Окремо хочу підкреслити, що вищим пілотажем є здатність навчати інших. У той же час, навчання інших – це прекрасна можливість для розвитку, ефективність якої є найвищою в портфелі розвиваючих дій.
Виникає питання, навіщо інвестувати стільки ресурсів в нові знання і навички? Відповідь очевидна! Змінюється світ, змінюються потреби наших клієнтів, змінюється банк. Ми як співробітники не можемо залишатися осторонь, тому що наші знання, вміння і навички втрачають актуальність швидше, ніж ми собі уявляємо. У всьому світі стрімко зростає цінність професійних сертифікацій, які мають дворічний період ре-сертифікації. Це відбувається на підставі того факту, що знання втрачають свою актуальність через кожні два роки.
Отже, що важливо для побудови довгострокової кар’єри в нашому банку? По-перше, постійне прагнення вчитися і впроваджувати зміни з метою поліпшення процесів. Такі можливості надають внутрішні сертифікації АСЕ-менеджерів. По-друге, незважаючи на те, що дані є одним з найцінніших активів банку, ми впроваджуємо технології аналізу даних, роботи з великими даними, захисту персональних даних. Отримання знань і навичок в data analytics і data management – це перспективний напрямок професійного розвитку. По-третє, впровадження змін поки є ключовою компетенцією в нашій організації. Знання технологій change management, оволодіння ролі product owner, scrum-master, chapter lead і інших ролей, властивих agile-організації – це можливість розвиватися в матричній структурі не покидаючи свого рідного підрозділу.
Зміна потреб наших клієнтів стимулює банк і кожного з нас розвивати цифрові канали комунікації, швидше автоматизувати ключові процеси, впевнено використовувати цифрові рішення для розвитку бізнесу. Все це неможливо без розвитку digital компетенцій, таких як digital-маркетинг і digital-технології. Адже головне для успішної кар’єри і отримання нових навичок – бажання і здатність вчитися, впроваджувати і підтримувати зміни і співпрацювати з іншими. Будь-яка технологія може бути скопійована, будь-яку унікальну експертизу можна залучити ззовні, але наша здатність співпрацювати – це головна конкурентна перевага для нашого банку.
Наскільки мені відомо, в UKRSIBBANK також є так звана програма мобільності для співробітників – це можливість не тільки дізнатися про напрямки роботи інших підрозділів, а й спробувати себе в цих підрозділах. Наскільки затребувана ця програма серед ваших співробітників? І що вона їм дає?
UKRISBBANK є частиною міжнародної фінансової групи BNP Paribas, що присутня в 68 країнах світу. Тому мобільність є одним із ключевих пріоритетів в роботі з нашими людьми. Це набір системних дій, який супроводжується регулярним просуванням і відстеженням прогресу. Оцінка потенціалу внутрішньої мобільності відбувається щорічно в рамках процесів річної оцінки діяльності, планування наступності, і так званого people review, який покриває в тому числі і співробітників, які пропрацювали понад п’ять років на поточній посаді.
Серед заходів з просування внутрішньої мобільності наймасштабнішим є «Дні мобільності». Цей захід проходить в кожній з 68 країн присутності групи BNP Paribas. У нашому банку «Дні мобільності» проходять протягом одного місяця і включають в себе безліч заходів. Це і підготовка відео-контенту, віртуальні і реальні тури в різні підрозділи банку, вебінари з актуальних тем майбутніх професій “Data Driven organization and your role in it”, а також “Data, Digital, Agile».
Щороку у нас зростає кількість учасників цього заходу. У 2021 році в «Днях мобільності» взяли участь 700 співробітників в ролі гостей і 80 співробітників в ролі приймаючих сторін. Участь у такому заході добровільна і дає співробітнику можливість розширити свої контакти, поглибити знання про роботу інших підрозділів, отримати відповіді на запитання з перших вуст, домовитися про співбесіду, а для тих, хто просуває свій підрозділ – відпрацювати навички публічних виступів і презентацій.
На сьогодні 49% вакансій в банку закриваються внутрішніми кандидатами. Це дозволяє зберегти експертизу, зменшити плинність персоналу і дає можливість для професійного росту кожного співробітника, готового інвестувати свій час та енергію в вивчення нового функціоналу.
Ми не зупиняємося і працюємо над тим, щоб збільшити частку вакансій, закритих внутрішніми кандидатами. У цієї ініціативи вже з’явилася назва – Internal mobility acceleration.
В останні роки чат-боти стали новим каналом взаємодії компаній і клієнтів – і досить ефективним. UKRSIBBANK пішов ще далі і запустив чат-бот для підбору персоналу. На яку аудиторію він націлений?
Ми вже два роки займаємося вивченням можливості застосування чат-ботів в HR-процесах. З огляду на високі вимоги інформаційної безпеки, не всі технічні рішення нам підходять. Тому запуск чат-бота для підбору персоналу для нас не просто слідування трендам, а серйозний етап у процесі підготовки та внесення змін до HRIS (human resources information system). Ми досліджували різні цільові аудиторії кандидатів і з’ясували, що чат-бот є найкращим засобом комунікації для покоління Z. Тому виникла і була реалізована ідея зі створення бота для рекрутменту з фокусом на вакансії стажистів і кандидатів без досвіду.
Чат-бот інтегрований в процес рекрутменту, дозволяє спілкуватися з кандидатами з моменту знайомства кандидата з нашої вакансією, проводить егo через етапи інтерв’ю, надає зворотний зв’язок. Система оснащена широкими можливостями в частині статистики, серед них такі як воронка рекрутменту, ефективність різних каналів залучення кандидатів, географічне зонування і т.д. Ми запустили чат-бот у 2020 році і побачили, що кандидатам зручно спілкуватися з чат-ботом, вони із великим задоволенням реагують на гейміфіковані елементи. Ми чітко розуміємо, для яких вакансій чат-бот «спрацьовує», а для яких ми повинні використовувати інші канали комунікацій. Станом на сьогодні чат-бот для нас є не просто каналом комунікації, а й однією з точок контакту (touch point) в candidate journey.
